人事制度設計・構築コンサルティング



企業における人事制度の目的は、企業の掲げるビジョンや事業戦略の実現を促進する事ですが、多くの会社では、人を管理するためだけの形だけの制度になりがちです。 本ページでは、ビジョンや事業戦略の実現に向けて、会社が社員から引き出したい行動を促進するための仕組みとして、どのように設計・運用していくべきかをリンクアンドモチベーションが提供する人事制度設計・構築コンサルティングサービスの内容と共にお伝えします。


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解決する課題・ニーズ

  • 人事制度が企業のビジョンや戦略とリンクしておらず、形だけの制度になってしまっている
  • 社員から望ましい行動やモチベーションを引き出すための設計になっていない
  • 制度が複雑すぎて運用に乗りづらい/多くの運用コストがかかってしまう

人事制度とは? ~企業が人事制度を設ける目的~

一般的に、経営資源とは「ヒト・モノ・カネ」を指すことが多いですが、人事制度は、その中でも「ヒト」に関するルールや仕組みを意味します。人事制度の目的は、企業の掲げるビジョンや戦略の実行を推進することです。だからこそビジョンや戦略から「どのような組織であるべきか」「どのような行動を促すべきか」を しっかりと導き出した上で、人事制度を基点とした企業成長を実現することが、何よりも大切です。


主な人事制度の種類

人事制度設計において、主に対象になる制度は下記の3点です。

等級制度とは

一定の分類基準によって、従業員を等級として振り分ける制度です。主には「職務」「職能」「役割」の3つの観点で分類されることが多く、等級は組織における賃金管理や人材配置に活用されます。等級制度設計においては、社員の序列をつけるものではなく、成長のステップを示すものとして設定することが重要です。 主には、どのようなステップアップの道筋(コースなど)を用意するのか、どのような基準(業績・成果、担える役割、能力)によって人材を昇降格させるか、が設計・構築時の論点になります。

評価制度とは

従業員の仕事への取り組み姿勢や能力、成果や貢献度を一定の基準で評価する制度です。評価制度設計においては、社員を査定するものではなく、人材育成の機会として機能するように構築することが重要です。 主には、人材の「何(項目)」(成果、行動、能力、情意)を称賛するか、どのような基準で称賛するか、が設計・構築時の論点になります。

報酬制度とは

従業員に対して支給する報酬を定める制度です。報酬は大きく「金銭的報酬」と「非金銭的報酬」の2つがあり、「金銭的報酬」は給与、賞与、退職金などを指し、「非金銭的報酬」は仕事や権限、学習機会などを指します。報酬制度設計においては、複雑なものではなく、シンプルで誰が見ても分かりやすいように設計することが重要です。主には、何をもって報酬とするか(給与、賞与/権限、機会など)、何に対して報酬を支払うか(成果、職務、能力、役割)、が設計・構築時の論点になります。


人事制度設計・構築の流れ

主に、等級・評価・報酬各制度の設計・構築をする「設計フェーズ」と、制度説明会や評価研修などで浸透を図る「運用フェーズ」の2段階に分かれます。

あるべき人事制度設計(設計フェーズ)

-企業成長を実現するための手段としての人事制度設計

多くの会社では、経営者や現場の要望をただ単にまとめた形だけの人事制度を設計しています。また、人を管理すること(賃金の配分・給与計算)が目的となっている人事制度も散見されます。しかし、本来の人事制度設計は、事業成長や業績向上を実現するためのもので無くてはならず、その目的のために、会社が引き出したい社員の行動を促進するためのツールとして活用することが重要です。


-経営理念・事業戦略や人事ポリシーに基づいた人事制度設計

効果的な人事制度を構築するためには、初めのステップとして経営理念・事業戦略をブレイクダウンした上で、組織・人材に対する基本的な考え方を反映した人事ポリシーを導き出す必要があります。その人事ポリシーを「軸」として、等級制度、評価制度、報酬制度などを構築することによって、大目的である理念や戦略の実現を目指すためのツールとして機能します。



あるべき人事制度運用(運用フェーズ)

-現場社員・評価者が納得し、機能している人事制度運用

人事制度は現場でしっかり運用されることで初めて機能します。設計だけではなく、現場で運用されるための方法やフォローアップも検討することが重要です。具体的には、人事制度説明会で制度の浸透を図り、目標設定者・評価者を育成し、最終的に人事評価での目線のすり合わせをすることによって、しっかりと機能する制度になります。


人事制度設計・構築における陥りがちな状態

等級制度設計において陥りがちな状態

-コース設計

スペシャリストコースは、社内で出世から外れたコース」といった誤った認識とともに、コース設計が行われ、結果として社員のモチベーションが大きく下がってしまう。

→「スペシャリストとして積極的に登用したい社員」を有効活用するための専門職コース設計を行うことが必要。


-昇降格ルール設計

プレーヤーとしてある一定の成果を出せば、マネジメントができるできないに関わらず即マネジャーへ昇格させる「卒業方式」のルールを運用し、結果として力量不足のマネジャーが増えてしまう。

→一度昇格をさせると、降格は簡単に行えないことを鑑み、プレーヤーではなくマネジャーとしての能力・素養を丁寧に見極める「入学方式」のルールも検討することが重要。

評価制度設計において陥りがちな状態

-評価項目設計

評価項目そのものが精密で複雑すぎるため、社員の理解・納得が促進されない。また、結果としてなかなか運用されない。

→「適度な精緻さ」を保ち、運用コストがかからないような「曖昧さ」を設けて、納得感ある評価項目を設計することが重要。


-評価基準設計

そもそも評価者の目線が揃いにくいものだという前提があるにも関わらず、それでもなお、評価者同士の目線合わせに注力してしまい、結果として運用コストがかかりすぎる。

→評価者に評価全体の持ち点を与え、自組織に配分をさせる評価方法等、評価の目安点を定める仕組みを取り入れることで、全体の基準を安定させることが必要。

報酬制度設計において陥りがちな状態

-固定/変動比率設計

固定費の割合を高く、賞与の変動比率を低く設定してしまい、結果として、景気の変動に直接的に影響を受けやすい報酬制度になってしまう。

→一定レベルまで賞与の変動費化を進め、固定費とのバランスを取ることで、景気の影響を吸収できる報酬制度を設計することが重要。


-報酬の枠組み設計

従業員に支払われた賞与について、何に対して、どのように評価をされて支払われたものなのかが本人に伝わっておらず、結果として賞与が「死に金」となってしまう。

→賞与に対する意図や背景の部分まで理解させることで、社員に求める行動と賞与をしっかりと接続させることが重要。


人事制度運用における陥りがちな状態

-人事制度説明会

人事制度の背景/意図が伝えられない、また、1Wayでの説明に留まってしまい、結果としてモチベーションや納得感が醸成されない。

→会社の目指していく方向性や個人に求める行動など、人事制度の背景/意図も含めて伝達できる説明会を設計、実施においては参加者の疑問点を払拭し、納得感を担保することが重要。


-目標設定・評価者研修

目標への達成意欲を高めるコミュニケーション、評価に対して適切にフィードバックするコミュニケーションができず、結果として目標や評価が形骸化してしまう。

→本人のやりたいことやスキルを考慮した目標設定方法や、部下との1対1でコミュニケーションを取る際のコツ、面談時のポイント、評価へのフィードバックの具体的な手順・方法を習得させることが必要。


リンクアンドモチベーション 人事制度設計・構築コンサルティングのポイント

ポイント①:人事ポリシー起点で一貫したメッセージの設計

個々の仕組みがバラバラの方向で設計されたり継ぎはぎだらけの場合、仕組み自体が機能不全に陥ってしまいます。 企業の目指す姿(人事ポリシー)の実現に向けて、個々の仕組みを有機的に接続し仕組みの整合性を取り一貫性を持たせることで、組織としてのパフォーマンスを最大化していくことが大事です。

ポイント②:企業の事業・組織の変化に合わせた制度構築

事業が統合するということは、異なる文化融合を図るということです。それぞれの事業のビジネスモデルや企業ステージに応じた制度の在り方を意識し、組織規模や社員の状態に合った適度な精緻さ(曖昧さ)で描き、シンプルかつ運用柔軟性のある制度を構築することが必要です。

ポイント③:評価者の育成を踏まえた現場の運用力を強化

どんなに良い人事制度を構築したとしても現場で運用されなければ意味がありません。管理職の力量に応じて実行支援機会を設けることが必須です。また単発の実行支援では終わらせず、現場での徹底運用に向けたフォローアップの機会設定やツール活用など実行支援のフローを構築することが重要です。


人事制度設計・構築コンサルティングの流れ

①現状把握…現状制度の理解と組織状態の把握
②人事ポリシー策定…人事制度に込める「会社の考え方」を議論
③人事制度アウトライン設計…人事制度の概要設計
④詳細設計…人事制度の詳細設計
⑤導入準備…仮運用開始にあたっての準備
⑥運用サポート…評価者向け研修

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