人事制度設計・構築の手順や目的を徹底解説

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昨今、働き方改革の推進に伴い、雇用形態や人事制度設計において「ジョブ型」「メンバーシップ型」に関する話題が多くなっています。人事制度設計の狙いは、企業のビジョンや事業戦略の実現を促進することにあると考えますが、狙いが不明確なままでは表面的な人を管理するためだけの制度設計に陥ってしまいます。

本ページでは、あるべき人事制度の設計・運用に関して弊社が提供する人事制度設計・構築コンサルティングサービスの内容と共にお伝えします。

企業の経営資源は「ヒト・モノ・カネ」とよく表現されますが、人事制度は、その中でも「ヒト」に関するルールや仕組みを意味します。人事制度を設ける目的としては、人を管理するためや報酬を差別化するためだけでなく、企業が掲げるビジョンや事業戦略の実行を推進するためにあると考えます。

そのような人事制度の目的を実現するためには、企業のビジョンや事業戦略の内容から「どんな組織であるべきか」「どんな行動を促すべきか」を考える必要があると考えます。

人事制度の設計対象は、主に「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つの制度です。

「等級制度」とは、一定の分類基準によって、従業員を等級で振り分ける制度です。主に、「職務」「職能」「役割」の3つの観点で分類されることが多く、等級は組織における賃金管理や人材配置に活用されます。

等級制度設計においては、社員の序列をつけるものではなく、成長のステップを示すものとして設定することが重要です。主な設計・構築時の論点としては、どのようなステップアップの道筋(コース等)を用意するか、どのような基準(業績・成果、担える役割、能力)によって人材を昇降格させるかという点があげられます。

「評価制度」とは、従業員の仕事への取り組み姿勢、能力、成果、貢献度などを一定の基準で評価する制度です。評価制度設計においては、社員を査定するものではなく、人材育成の機会として機能するように構築することが重要です。

主な設計・構築時の論点としては、人材を何の項目(成果、行動、能力、情意)で称賛するか、どのような基準で称賛するかという点があげられます。

「報酬制度」とは、従業員に対して支給する報酬を定める制度です。報酬は大きく「金銭的報酬」と「非金銭的報酬」の2つがあります。「金銭的報酬」は給与、賞与、退職金などを指し、「非金銭的報酬」は仕事、権限、学習機会などを指します。

報酬制度設計においては、誰が見ても分かるようにシンプルな設計を心がけることが重要です。主な設計・構築時の論点としては、何を報酬（給与、賞与/権限、機会)とするか、何(成果、職務、能力、役割)に対して報酬を支払うかという点があげられます。

1on1とは、部下と上司が1対1で定期的に行う面談のことです。ペースは個人の特性や状態によって異なりますが、週に1回～月に1回程度、1回あたり30分程度で行うことが多いです。元々は米国で盛んに行われていた手法ですが、近年ではヤフー株式会社が導入したこともあり、日本企業にも注目される手法になっています。

新型コロナウイルスの流行を始めとして、ビジネス環境は予測不能であり、「これまでの経験やスキルが通用しない」「これまで通りにビジネスを行っても成功しない、長続きしない」という状況が生まれています。

そんな予測不能な市場の中で会社が成長していくためには、自分で考え挑戦し、自ら学び成長できる人材を輩出し、試行錯誤を繰り返して新たな勝ち筋を創出できる組織を作る必要があります。

そのためには、個人の成長も当然ながら、部下同士や上司と部下など、新たな勝ち筋を生み出すための組織内コミュニケーションが不可欠です。その手段の一環として、1on1は注目されています。

360度評価（多面評価）とは、上司だけではなく、同僚、部下の複数名から、日々の職務行動を多面的（360度）に評価する評価方法のことです。複数名によってつけられた評価を平均することで評価のばらつきを抑え、より客観的な結果を得ることができます。そのため評価に対する納得感を高めることに繋がります。

成果主義を導入し、メリハリのある評価を行うと、当然ながら評価が低い人・高い人が出てきます。そして企業には評価の説明責任が求められるため、評価難易度が一気に高くなります。

そのため、企業は従業員の評価に対する納得感を高めるため、360度評価といった手法を取り入れることが増えています。 また現在企業では人件費削減のため、管理職を減らしている傾向があり、上司1人当たりの部下人数は増えています。

一方で働き方改革やコロナによるリモートワークの推進などで、部下と直接コミュニケーションを取る時間は大幅に減少しています。結果として部下の日々の行動を把握しづらくなり、上司だけで評価をすることが非常に難しくなっています。そのため、企業は適切な評価を行うため、360度評価といった手法を取り入れることが増えています。

「成果主義」は、欧米型人材マネジメントで執られる形態で、年齢や雇用形態、学歴や性別等に関わらず、その人の発揮能力（パフォーマンス）に対して賃金が支払われます。

対して日本型人材マネジメントでは、「年功序列」が伝統的に用いられてきました。年功序列制度とは、年齢に応じて、組織内の地位や賃金が上がっていく制度のことで、組織内の地位は昇進に応じて上昇し、賃金は、昇格に連動して上昇する傾向があります。

年功序列制度は、高度経済成長期の日本企業においては効果的でしたが、VUCAと呼ばれる現代においては、事業の再編やビジネスの変化に対応できる柔軟性に欠けるため、変化に迫られています。

リアルタイムフィードバックとは、業務毎、または１～２週間に１度、月に１度などの、より高い頻度で業務のフィードバックをする人事評価制度です。半年に１度など、少ない頻度でのフィードバックでは、部下が業務の具体的な内容や感触などを忘れてしまい、変えるべき点についても曖昧になってしまうケースがあります。

フィードバックの頻度を増やすことで、部下の業務をよりタイムリーに見直し、改善点を提示することができます。 また、急激なビジネス環境の変化が訪れることも少なくない昨今においては、変化に応じて柔軟に方向転換をすることが少なくありません。

そのような状況下でも、部下と緊密にコミュニケーションを取り続けることで、一体感をもって、柔軟に対応することが可能になります。

ノーレイティングとは数値やランクによる採点を行わずに人事評価をする方法です。 レイティングとは語源であるrate（評価）から来ており、数値やランクにより評価をする事を意味します。

数値やランクによる採点を行わないことで、外的な要因（為替相場や経済状況等）によって業績が悪化した場合に、適切な評価が行われない等といったリスクを低減させることができます。

また、ノーレイティングを採用する現場では、採点の代わりに、上司との面談や社員同士との対話などコミュニケーションによる評価方法をとっていることが多くあります。

そのためノーレイティングを導入することで、上司と部下とのコミュニケーション活性化を図ることができたり、上司と常に擦り合わせているため、双方で納得のいく評価をすることができる等のメリットがあります。

人事制度構築のプロセスは、等級・評価・報酬等の各制度の企画・設計を行う「設計フェーズ」と、制度説明会や評価研修などで浸透を図る「運用フェーズ」の2つに分かれます。各フェーズにおいて、下記の手順を一つ一つ丁寧に進めることが効果的です。

①現状把握
インタビューやアンケート調査を実施し、経営や現場の意見を踏まえて現行人事制度の課題を洗い出します。

②人事ポリシー策定
ビジョンや事業戦略からブレイク・ダウンして、会社の人事・組織戦略の骨子となるコンセプトを決定します。

③人事制度アウトライン設計
「人事ポリシー」に基づいて、各社の事業や組織にとって最適な人事制度の具体的内容を決定します。

⑤導入準備
分かりやすさと精緻さのバランスを検討しながら、運用に伴い必要になる手順書やマニュアルを準備します。

⑥運用サポート
評価者向けの研修や被評価者向けの説明会など、新しい人事制度への理解を深める場を設定します。

• 目標設定研修（評価者向け）
• 人事制度共有会（被評価者向け）
• 評価研修（評価者向け）
• 現場フォロー（評価者向け）
• 運用改善フォロー（人事向け）

多くの企業が抱える人事制度設計・構築の課題は以下の3つであると、長年弊社が人事制度コンサルティングをご提供する中で見えてきました。

様々な施策やルールがバラバラに作られてしまい、狙いに一貫性がないケースが散見されます。発生する原因としては、目的が曖昧な状態のまま他社の施策を取り入れてしまうことや、研修やOJTでの育成が昇格と繋がっておらず人材育成の成果が曖昧になっていること等があげられます。

自社らしさに欠けるありきたりな制度になってしまうケースが散見されます。発生する原因としては、人事制度の専門用語や流行りのキーワードの特徴を理解しないまま取り入れてしまうことや、近い業界や企業の成功事例が無いこと等があげられます。

せっかく詳細に制度を作ったものの運用に乗らないケースが散見されます。発生する原因としては、評価の納得感を高めるため詳細に作り込んだとしても環境変化や戦略変更がある度に変える必要が生まれることや、制度の内容が複雑すぎて評価者が理解できず運用しきれないこと等があげられます。

上記の課題に対して、人事制度コンサルタントが提供できる価値は主に以下の2点であると考えます。

組織データ、人や組織を見立てるフレームワーク、他社事例などを元に専門的な観点からアドバイスすることが可能です。社内で合意形成を図るする際に人事制度コンサルタントは根拠となる考え方を提示できるため、正解のない人事制度設計においては欠かせない存在であると考えます。

データや情報を元に考える人事制度コンサルタントが介在することで、社内の人材だけでは分からなかった問題や課題を知ることができます。人は過去の慣性に囚われる傾向があるので、外部の視点を取り入れることで認識していなかった問題や課題に気づきやすくなります。

また、社内で合意形成を図る際にも人事制度コンサルタントはフラットな意見を提示できるため、社内で発生しやすい感情的反発を比較的小さく収められるメリットもあります。

多くの企業で、様々な施策やルールがバラバラに作られ、狙いに一貫性がないケースがあります。リンクアンドモチベーションの人事制度コンサルでは、「人事制度は会社を成長させるためのものである」ことを前提として、事業戦略や組織戦略と紐付いた制度を設計します。

よくある事例として、近い業界や企業の成功事例が無く、判断の正当性が分からないまま一旦自分で作ってみようとした結果、ありきたりな制度になってしまうケースが挙げられます。

リンクアンドモチベーションの人事制度コンサルは、他社の成功事例など豊富な情報を駆使することで、他社と差別化した「自社らしさ」を盛り込んだ設計します。

人事制度は、評価者の運用力や会社の今後の成長を考慮して設計する必要があります。しかし、評価の納得感を高めるために詳細に作り込んだ結果、環境変化や戦略変更の度に変える必要が生じてしまったり、ベンチマーク企業を参考に制度を作ったが、評価者が運用しきれないケースが多く存在します。

リンクアンドモチベーションの人事制度コンサルでは、評価者の運用力にあった制度を設計することが可能です。

上記の課題感と人事制度コンサルタントの強みをかけ合わせて、弊社では以下3点を重視し組織変革に繋がる人事制度設計を施します。

企業の事業戦略や組織戦略と紐付いた制度設計を施します。事業戦略と組織戦略をベースにし、人事ポリシーに紐づけて等級、評価、報酬の議論を行うため、一貫性のある制度設計が可能となります。

情報を網羅的に集めた上で、成功事例を参考にし、自社らしさを盛り込んだ制度を設計します。多様な業界や従業員規模の設計事例を保有するため、決めるべき項目や選択肢を網羅的に提示できます。そして、項目や選択肢について自社らしさに照らして評価することで、差別性のある制度が設計できます。

人事制度は運用できて初めて効力を発揮するため、評価者の運用力にあった制度設計が重要です。他社と相対化した上で、現状の評価者のマネジメントレベルを鑑みた制度設計が可能です。また、ワンストップコンサルティングが提供できる強みを活かし、研修機会を通じて評価者のレベルを向上させることができます。

リンクアンドモチベーションでは、数百社を超える企業の人材要件・育成体系構築支援の実績を踏まえて、実効性の高いソリューションの提供が可能です。

人事制度の見直しを検討する際に参考となる書籍をご紹介します。等級・評価・報酬の各制度の見直しの際に、具体的な制度設計から検討してしまうと、前提となるマネジメントの考え方が抜けた「複雑性が高く現場での運用がしにくい制度」となってしまいがちです。

また、「制度変更ばかりが注目されてしまい、事業戦略や人事ポリシーの狙いが伝わらない」という問題も起きやすくなります。少し遠回りですが、前提となる考え方からインプットすることをお薦めします。

■マネジメントへの挑戦 復刻版（出版社 : 日経BP、著者：一倉 定、出版日：2020/6/25）
日本の経営コンサルタントの第一人者と言われる一倉 定氏が、「綺麗事のマネジメント論」ではなく、自身の経験と事実をもとに日本企業の実情に基づいた新しいマネジメントを提唱した一冊です。

制度は組織を動かす「箱」とするならば、実際に人を動かすマネジメントは「箱の中身」であり、その理解なくして制度改革の成果は得られません。

弊社が提供するモチベーションクラウドは、日本最大級の組織データーベースを保有し、企業が抱える組織課題の傾向が分かります。そのデータベースからは、『評価・給与の妥当性』について組織問題として挙がりやすい傾向にあります。

このような問題は「管理職が人事制度を理解していないこと（マネジメントに接続されていないこと）」や「管理職が人事制度を悪者にして現場のマネジメントをしていること（自分は評価しているが制度上評価できない結果になったと伝えること）」に起因していることが多いです。

いくら良い制度があってもマネジメントが機能しなければ徒労に終わってしまうため、課題は何かを確認する意味でも参考となると思います。

■人事担当者のための赤本+青本（出版社 ・編集: 労務行政研究所、出版日：2010/8/20）
人事・労務の課題解決メディア 『WEB労政時報』も運営している労務行政研究所から出版されている人事担当社向けの書籍です。内容としては、「今、経営と現場から求められる人事とは？」というテーマで人事担当者の成長ステージごとに基礎編（人事の赤本）とステップアップ編（人事の青本）の2ステップに分けて記載されています。

人事制度は、人事関連の施策（人材マネジメントシステムと称される教育や採用、選抜や登用などの施策）と連動して設計する必要があり、その全体像を理解するのに役立つ一冊です。また、人事経験の有無に合わせたレベル分けもされているため、基礎知識の理解に役立つかと思います。

■人事評価の教科書―悩みを抱えるすべての評価者のために（出版社：労務行政、著者：高原 暢恭、出版日：2008/11/5）
同じく労務行政から出版されている人事の教科書シリーズです。人事評価の目的から、具体的な人事評価制度の設計手順まで記載されており、その後の評価フィードバックのポイントまで具体的な内容が記載されています。

帯に「人事評価に正解はない！」と記載されているように、絶対解としての人事評価や人事制度は存在せず、「理念」や「人事ポリシー」、「マネジメント」とバランスをとりながら最適解を決めていくポイントが記載されています。

また、同じシリーズの中に「等級制度の教科書」「賃金・賞与制度の教科書」もあり、より具体的な解決課題が決まっている際にはそちらの書籍を参照することが望ましいと考えます。