ハイパフォーマーとは?特徴や研修によるケイパビリティ向上について



ハイパフォーマーとは

ハイパフォーマーとは、一般的に、「業務において優れたパフォーマンスを出す人材」「生産性の高い人材」を指します。昨今、労働力不足と言われている中において、従業員ひとりひとりのパフォーマンス、生産性を向上させることは、どんな企業においても重要なテーマとなっています。また、HR techの進化により、人事データの活用が進む中で、ハイパフォーマーの特性や行動に関するデータを人材育成に役立てていこうとする動きが盛んになっています。

では、どういった存在がハイパフォーマー足り得るのか。一言で言うと、「その組織によってハイパフォーマーの定義は異なる」と言わざるを得ないでしょう。なぜなら、ハイパフォーマーとは前述の通り、「優れたパフォーマンスを出す人材」と定義されていますが、会社・組織ごとにビジネスモデルや事業の競争優位性が異なるため、各組織における「パフォーマンス(成果)」の定義が異なるからです。恐らく、一つの会社の中ですら、Aという組織でハイパフォーマーだった人材が、Bという組織では全くパフォーマンスを出せないという例も少なからずあると思います。どういった人材がハイパフォーマー足り得るかは、各組織における目標に紐づくのです。そのため、ハイパフォーマーを定義するためには、まずは組織の目標に紐づいた「パフォーマンス(成果)」とは何かを規定することから始める必要があります。


ハイパフォーマーの特徴と構成する要素

ハイパフォーマーの特徴

前述の通り、ハイパフォーマーの特徴は各組織によって異なります。そのため、一概に「こういった能力・特性を持った人材がハイパフォーマーだ」とは言えません。ただ、世の中には、ハイパフォーマーとは「成果にこだわる人だ」「コミュニケーション能力が高い人だ」「困難を乗り越える力がある人だ」など、ハイパフォーマーが定義されている文章があることも事実です。そして、それらは必ずしも間違いという訳ではありません。恐らく、それらの定義は、ハイパフォーマーの要素を抽象化し、”どの組織にもある程度当てはまるように”一般化された定義だと考えます。そのため、どんな組織の人が見ても、「確かにそういう要素が大事だな」と納得させられるものになっていると思います。

ただ、「ハイパフォーマーの特性や行動を人材育成に役立てよう」という本来の目的から考えると、そういった定義はあまりにも一般化されすぎてしまっていると考えます。「どんな組織においても一定活躍できる人材」を育てるだけなら良いかもしれませんが、「自組織において素晴らしいパフォーマンスを出せる人材」に育てるためには、やはり一般論だけではなく、自組織において必要な要素を抽出することが非常に重要です。

ハイパフォーマーを構成する要素

ハイパフォーマーの定義として、どういった要素を抽出すれば良いのでしょうか。要素としてよく言われるのは、「能力要件」と「行動要件」です。「能力要件」とは、高いパフォーマンスを出す人が共通して持っている能力のことであり、「行動要件」とは、高いパフォーマンスを出す人が共通して行う行動のこと(コンピテンシー)を指します。これらはどちらも重要な要素ですが、「能力」と「行動」だけではなく「スタンス(価値観やこだわり)」にも注目することが重要だと考えています。

人の行動の背景には、そもそも「そういう行動をしよう」という意思があり、そこに「その行動を成功させるため」の能力が必要です。つまり、意思と能力が揃うことによって初めて行動が成立します。能力が高いのに行動が伴わない場合には意思が不足していることが多く、意思はあるのに成果が伴わない場合には能力が不足しているということです。そういった、意思や能力を網羅的に洗い出すフレームとして有効なのが「人材要件フレーム」です。


このフレームを用い、表層の「行動」だけではなく、その行動の背景にある「能力」や「スタンス」にも着目をしてハイパフォーマーの要素を定義することが重要です。


ハイパフォーマーの育成で得られる効果

ハイパフォーマーの育成で得られる効果として、ハイパフォーマーによる「直接的な効果」とハイパフォーマーが組織にもたらす「間接的な効果」に大きく分けられます。

「直接的な効果」の最たるものは、その組織における業績の向上です。ハイパフォーマーが増えるということは、つまり高い成果を出すことができる人材が増えるということなので、当然、組織の成果は大きくなります。

一方、「間接的な効果」は様々あります。例えば、ハイパフォーマーが組織にいることで、共に働く周囲の人も意欲喚起され、より意欲的に働くようになると考えられます。また、ハイパフォーマーの特徴を分析し、人材育成に活かすことができることも一つの効果と言えます。さらに、人材育成だけではなく、ハイパフォーマーの特徴を採用要件にすることで、採用の底上げにも繋がります。このように、周囲への好影響、人材育成の効率化、人材採用の強化など、様々な効果が得られると考えられます。


ハイパフォーマーの育成方法

ハイパフォーマー育成の全体像

ハイパフォーマー育成の全体像は、以下の2ステップで設計されます。

STEP1  ハイパフォーマー分析・要件定義
STEP2  ハイパフォーマー育成体系の構築

まずは、STEP1にて、ハイパフォーマーがどのような要件(「能力」や「スタンス」など)を持っているのかを定義します。その後、STEP2にて、その要件を他の人材に身につけさせるための育成体系を構築します。



ハイパフォーマー分析・要件定義

ハイパフォーマー分析は主に、ハイパフォーマーへのインタビューを通じて行います。そのために必要なのが、「ハイパフォーマーの選定」です。前述の通り、ハイパフォーマーとは、「その組織において高いパフォーマンス(成果)を出す人」なので、組織の目標に紐づいた「パフォーマンス(成果)」とは何かを規定することから始める必要があります。売上額、業務スピード、クオリティなど職種によって異なる内容になりますが、場合によっては、組織への貢献度など業績に直接紐づかないものが入るパターンもあります。そうやって定義された「パフォーマンス(成果)」をもとに、ハイパフォーマーを選定します。

インタビューでは、選定されたハイパフォーマーに対して、過去の経験から現在の仕事内容まで幅広く質問を行います。ハイパフォーマーの表層に現れている行動を集めるだけではなく、その背景にある意識や思考まで抽出することがポイントです。ハイパフォーマーは必ずしも自分自身の特徴について言語化できているわけではありません。質問によって、対象者の認識を「深め(具体化)」「広げる(代替可能性の示唆)」ことで、ハイパフォーマー自身も認識できていなかった要素を導き出します。

そのようにして抽出された要素の共通項をまとめ、要件定義を行います。要件定義の際には、前述の「人材要件フレーム」に則り、スタンス、ポータブルスキル、テクニカルスキル、リテラシーに分けて整理をします。また、場合によっては人材要件以外にも、行動特性やナレッジ、思考プロセス、経験などを体系化することもあります。

ハイパフォーマー研修の設計

ハイパフォーマー分析により抽出された要件を、効果的に身につけるための研修を設計・実施します。研修内容は、ハイパフォーマーの要件定義によって異なります。研修設計の際には、弊社のプログラム設計技術である行動変革を促す3ステップを用いて、研修参加者にとって、気付きが大きく行動を変えるために効果的なものを設計します。



研修後のフォロー

研修実施だけでは、ハイパフォーマー育成は十分ではありません。研修で学んだスタンスやスキルがしっかりと定着をするまでフォローをする必要があります。フォローの方法としては、「研修参加者自身での振り返り」「上司・職場メンバーからの働きかけ」「仕組みでのサポート」などがあります。自分自身での振り返りももちろん有効ですが、それだけでなく周囲からの客観的なフィードバックも合わせることが効果的です。そういった周囲からのフィードバックを、偶発的に起こるものにするのではなく計画的に設計しておくことで、より効果的なハイパフォーマー育成が実現すると考えています。


(参考)ケイパビリティとハイパフォーマーの関係

ケイパビリティとは

ケイパビリティとは、直訳すると「能力、才能、特性、性能」となりますが、組織人事領域においては、企業が持つ組織的な能力・強みのことを指します。例えば、スピード、開発力、クオリティ、効率性などです。商品や戦略による競争優位性の維持が難しくなり、戦略を立案・実行する組織の力に注目が集まる昨今において、ケイパビリティを高めることは非常に重要となっています。

また、ケイパビリティを活用することは、ハイパフォーマー育成の一つの手段ともなります。各組織におけるケイパビリティを分析・型化し、共有・浸透させることで、その組織における”勝ち筋”を習得した人材を増やすことができるからです。その組織に存在するハイパフォーマーが持つスタンスやスキルに加え、ケイパビリティを習得することも成果を出すためには必要となります。

ケイパビリティを理解するには

ケイパビリティを理解するためには、2つの手段を用いることが必要です。1つ目の手段は、その組織の置かれている市場や事業内容、ビジネスモデルからの抽出です。まず、自組織の置かれている市場にはどんなニーズや課題があるのか、その中で選ばれている理由、強みは何かなどを明確にします。その上で、今後の事業の方向性を踏まえ、どんな姿を目指すのか、何を強みとして持ちたいのかを明確にしていきます。つまり、現在の状態からだけではなく、ありたい姿・あるべき姿も踏まえて要素を抽出することがポイントです。

そして2つ目の手段は、ハイパフォーマーからの要素抽出です。前述のハイパフォーマー分析の際には人材要件に関して要素抽出をしましたが、個人のスタンスやスキルだけではなく、日々の行動や思考プロセス、思考の観点などを抽出します。この2つの手段によって抽出された要素を合わせ体系化することで、ケイパビリティが明確になります。


事例:株式会社リクルートマーケティングパートナーズ「営業ケイパビリティの型化」

ブライダル情報サービスとして圧倒的なブランド力を誇る「ゼクシィ」を展開する同社に対し、リンクアンドモチベーションが、ハイパフォーマー育成のための「営業ケイパビリティの型化」をサポートした事例を紹介します。

取り組んだ背景

「ゼクシィ」の役割は、クライアントである結婚式場の広告投資に対し、効果としての集客を返すことです。しかし、少子化 による人口の減少や結婚届出組数の減少により、競争が激化するブライダルのマーケットにおいて、結婚式場は集客に苦戦している状況でした。また、ゼクシィの営業パーソンにおいても、マーケットの傾向を重視するあまり創造力が欠如し、紙面が同質化してしまうという問題に陥っていました。このままでは、マーケットが活性化しない、マーケット全体が縮小してしまうという課題感のもと、プロジェクトがスタートしました。

ハイパフォーマー分析・要件定義

プロジェクトの目的は、「クライアントに効果(集客)を返すことができる営業パーソンの育成」。そのために必要とされるのは、クライアントの本質的な強みを理解し、潜在的な未来のカスタマーと結びつけるスキルでした。

そのスキルが具体的にどういったものかを型化するため、まずは既に未来創造型の営業を行っている優秀なハイパフォーマー数名にインタビューを行いました。普段どのように仕事をしているのか、どのような思考プロセスで成果を出しているのかを伺いました。インタビュー前、ハイパフォーマーの方々はカスタマーの想いを実現することを重視し、情報収集もクライアントよりカスタマー側に偏りがあると仮説を立てていました。ところが、実際に伺うとクライアントのことをしっかりと理解し、クライアントさえ気づいていない強みを見つけ、いかにコミュニケーションコンテンツ (広告)として表現するのかに注力している話が多く聞かれました。強みをコンセプト化し、「それいいね!」とカスタマーが思ってくれるようカタチにするプロセスがそこにあったのです。また、複数人にインタビューを進めていくと、ケイパビリティの原型とも言うべき思考のプロセスは同じであることが分かりました。そして、これらのインタビュー内容からノウハウを抽出し、ケイパビリティを型化していきました。



ハイパフォーマー研修の実施

今回のケースでは、ケイパビリティを2段階に分け、研修を2本作成しました。いきなり「未来を創造すること」は難しいと考えたからです。まずは、基本的なプロセスや観点を学ぶベーシックな内容として「マッチングスキル研修」、そしてそこから未来を創造するためのものとして「創造マッチング研修」を設計しました。

設計を進める中では、営業パーソンからのリクエストや修正の要望など、様々なフィードバックをもらいながら調整しました。現場で動かしているプロセスと、研修で進めるプロセスがあまりにも乖離していると、装着に違和感が出て来るからです。フィジビリ ティでの検証と修正を行いつつ、1年ほどかけて設計をブラッシュアップしていきました。




受講者の声・研修の効果

受講したローキャリアの営業パーソンからは、総じて「クライアントに効果を返すために、何をすべきかわかった」という声が多く聞かれました。各自がこれまでの営業活動において、何ができていて何ができていなかったのか、棚卸しをしながら受講できたことで、気付きや学びの多い研修となっています。

リーダークラスの受講者からは、「日頃意識せずにマッチングをしていたが、体系的に整理できていなかった。型化されたことで自分の中でもすっきり整理でき、チームメンバーへのティーチング、コーチングの精度も格段に高まった」という声が聞かれました。実際、このリーダーが率いるチームのクライアントへ返す効果、つまり集客数は大きく増えており、受講者へ意図したマッチングスキル装着ができたとともに、チーム メンバーにも営業ケイパビリティ型化の波及効果があったことが分かりました。

また、クライアントからも「自社のスピリッツまで深堀りし、提案してくれて非常に嬉しい」「私たちのことを、ここまで理解してくれてありがとう」などと評価の声をいただいた営業パーソンが多くなっています。



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