経営戦略(中期経営計画)浸透コンサルティング

近年、「中期経営計画が掲げるのみになってしまい、あまり進捗せず、未達成のまま立て直しになることが多い」と、お悩みの企業が多いです。そのお悩みを紐解くと、中期経営計画の内容の善し悪しではなく、その計画を実行する組織やそれを伝える管理職が課題であることが多いです。

本ページでは中期経営計画が実行されない3つの真因と、それぞれの課題解決を実現するリンクアンドモチベーションのソリューションをご紹介します。

1つ目の壁は意義の壁です。 以下のような声を現場から聞いたことはないでしょうか。

「今の仕事は中期経営計画にどうつながっているんですか。」
「中期経営計画は現場はやることではなく、経営企画がやるものですよね。」

このように、中期経営計画と現場の仕事のつながりが見えない、 もしくは自分事と思えないといった、課題を解決するためには、 意義・目的・手段をつなげる必要があります。

例えば、日本航空株式会社様の場合、2010年に2兆3000億円という事業会社としては戦後最大の負債を抱えて、会社更生法の適用を申請。

その後、企業再生に向けて、 中期経営計画等の方針を伝達したものの客室・運航・旅客・営業・整備・貨物など文化や 考え方の異なる多くの職種・部署が存在しており、本社が旗を振っても響きづらい状況だったと言われています。
 

■使命の抽象化（つなげる）
そこで、各部署・職種が混在した形でフィロソフィ教育の実施し、全社員へのブランドセミナーを展開し、フィロソフィ（意義）、中期経営計画（目的）、一人一人の仕事（手段）をつなげることで、中期経営計画と現場の仕事のつながりや自分事化を促しました。

2つ目の壁は風土の壁です。

特に、管理職層のスキルや理念戦略への理解度にバラツキが散見され、結果として中期経営計画の内容は伝達されたとしても、その意味や意図、意義は伝達されず、やらされ感が蔓延してしまうことも多いと聞きます。

そういった問題を解決するために「序列の逆転化（人の入れ替え）」や「世界観の共有化（束ねる）」が有効です。

例えば、リンクアンドモチベーショングループが成長する過程でも、同様の課題を抱えていました。

弊社は日本初の「モチベーション」に焦点を当てた経営コンサルティング会社で、現在グループ従業員数は 約1500人。採用・育成・風土・制度などワンストップでの組織人事コンサルティング業を展開し成長してきました。

また、2010年以降は、同社の基幹技術モチベーションエンジニアリングの考え方を個人向けにも適用する戦略から、PC・資格スクール事業、人材紹介・派遣事業、 ALT 配置事業など、M&A も積極的に活用し、BtoCにも業容を拡大しています。

この過程において、入社経緯や通過体験が異なる社員が増加し、特に管理職層のスキルや理念戦略への 理解度にバラツキが散見されるようになり、対策を打つこととなりました。
 

■序列の逆転化（人の入れ替え）
その内容は、「序列の逆転化（人の入れ替え）」です。具体的には、人事評価結果だけでなく、サーベイ結果も参考にしたミドル層のジョブローテーション・再配置の展開です。

ジョブローテーション前と後では、エンゲージメントが最も高い組織と、低い組織の差が55.7ポイントから、40.4ポイントまで埋まり、M＆Aをした各社の営業利益率も1～2％向上しています。

業績を出せるマネジャーという軸だけで 判断するのではなく、メンバーと会社を繋ぐ役割が担えているかどうかをサーベイで可視化し、ジョブローテーションを行うことが重要です。
 

■世界観の共有化（束ねる）
もう一つ取り組んだ内容は「世界観の共有化（束ねる）」です。リンクアンドモチベーショングループでは、複数のメディアを活用して、大切にしたい理念戦略≒“世界観”を共有しています。その中でも中心となる取組は、3ヶ月に1度の全社総会です。

私達は、「統合」なき多様性・複雑性の取り込み（分化）は、パフォーマンスの低下に繋がるという考え方を持っており、統合と分化の最適値化を常に考えています。 M＆A後も個社ごとの特徴やカラーは活かしながら、全社総会などの束ねる取り組みによって、そのバランスを最適値化しています。

3つ目の壁は評価の壁です。以下のような声を現場から聞いたことはないでしょうか。
「中期経営計画みたいな長期的な取り組みなんて、どうせ評価されないから、やらなくてもばれないですよね」

このような声は、「日々の評価」と「長期ビジョン」との接続不足によって生まれてしまうケースが多いです。 そしてそんな課題には「業務の標準化（型を作る）」と「評価指標の明確化（競わせる）」が有効です。

例えば、ヤフー株式会社様においては、長期的なビジョンの実現に向けて、「評価」について、 その内容と運用、両面をテコ入れすることで風土変革を推進しました。 ポータルサイトYahoo! JAPANでお馴染みのヤフー株式会社は、1996年1月設立で、 広告事業、イーコマース事業、会員サービス事業などを展開しています。社員数は約6000名。 連結売上高は8,573億円（2017年3月）です。

そんな有名企業ヤフー株式会社ですが、2010年にアクセス数国内トップの座をグーグルに 奪われて以降、大企業病や縦割りの組織風土が課題視されていました。

そこで、2012年4月に 経営陣を刷新し、新ビジョン「課題解決エンジン」と行動指針「ヤフーバリュー」を掲げ、企業変革に 取り組みました。そして、その際に「課題解決エンジン」「ヤフーバリュー」をただ掲げるだけではなく、 「日々の評価の仕組み」に落とし込むところまで行いました。

■業務の標準化（型を作る）
具体的には、「業務の標準化（型を作り）」を行いました。起きていた問題としては、 各人が自分の業務に追われ、コミュニケーションが希薄化していました。メールやメッセンジャー中心で コミュニケーションをとっており、上司と部下が膝を突き合わせて話す機会は少ない状態だったそうです。

つまり、コミュニケーションを取る頻度や質は上司にゆだねられておりました。具体的には、 人によってはコミュニケーションによって部下の評価に対する納得感の醸成や、長期ビジョンの接続を 行えるものの、それができていない人もいらっしゃったそうです。

そこで、原則週1回30分程度、上司と部下による1対1の面談を行う「1on1ミーティング」を型化し、 経営陣＆全管理職が実施することになりました。その際のポイントは「頻度」について全社の ルールにすることで標準化するだけではなく、コミュニケーションの「質」についても標準化したことです。

上司から部下に対するコミュニケーションの「質」まで型化しなければ、いくら1on1ミーティングを したからといって、意味のない時間が流れてしまうからです。 例えば、上司部下とのコミュニケーションの質向上に向けた考え方として、 「シチュエーションリーダーシップ」という、状況に応じて接し方を変える方法を伝えることがポイントです。

具体的には、部下の感情と部下の抱える課題の難易度に応じて、コミュニケーションを変えることが有効です。例えば、下記の通り、この4つのパターンで整理することもできます。

・課題の難易度は「低い」ものの、部下は「できない」と思っている場合は、「励ます」（コーチング）コミュニケーションを。
・課題の難易度は「低い」かつ、部下が「できる」と思っている場合は、「任せる」コミュニケーションを。
・課題の難易度が「高い」かつ、部下が「できない」と思っている場合は、「教える」コミュニケーションを。
・課題の難易度が「高い」にも関わらず、部下が「できる」と思っている場合は、「正す」コミュニケーションを。


上記のようなフレームをお伝えすると、上司の方には、「コミュニケーションを取るときには、 部下の状況・課題の状況を踏まえなければ」という意識が生まれます。 それによって、部下のことを見ない、一方的なコミュニケーションを少なくすることができます。

そして、「評価」についても一方的に、伝えて終わり、ではなく部下の状況に合わせて伝え方を変えることで、 納得感を生みだすことができるのです。 このように、長期的なビジョンの実現に向けて、「評価」の仕組みを変えることを、ただルールをつくるだけではなく、 業務（コミュニケーション）の標準化をすることによって、実現できます。

■評価指標の明確化（競わせる）
また、評価制度の中身についても、長期ビジョンやバリューの体現度合い×成果の二軸で社員を評価する ようになりました。 これにより、長期ビジョンやバリューを体現することと日々の評価がつながるとともに、 もともと実施していた1on1にて、評価の納得感を醸成することができました。 これらにより、長期ビジョンが絵に描いた餅に終わることなく、一人ひとりの日常の行動に 落とし込まれることができたのです。

出典：松尾睦「「経験学習」ケーススタディ」ダイヤモンド社、2015.11.28を基に弊社編集