ダイバーシティ＆インクルージョンコンサルティング

2種類のダイバーシティ　～「タスク型」と「デモクラフィー型」～

タスク型ダイバーシティ

タスク型ダイバーシティでは、能力や知識、過去の経験や価値観など、目に見えない内面の多様性が求められます。変化の激しいこの時代、法規制の変更、業界再編、技術革新などの企業を取り巻く環境は大きく変化しています。（「VUCAワールド」と呼ばれます）
従って、これまでの競争優位性や顧客価値、仕事の仕方がこのまま通用するとは限りません。企業としても、個人としても、「勝ちパターン」を一通りではなく複数持ち合わせておくことで、環境変化に合わせて柔軟にスピーディに適応していくことが求められています。

デモクラフィー型ダイバーシティ

デモクラフィー型ダイバーシティでは、性別や国籍、年齢など属性を越えた多様性が求められます。日本国内の労働力の減少に伴い、これまで以上に性別・国籍・世代を超えた戦力の確保・能力開発が経営課題になってきます。
これまでのビジネスのマジョリティを担っていた「男性」「正社員」以外の属性の従業員から貢献を引き出し、組織成果に繋げていくことが求められています。企業内では「女性活躍推進活動」「外国籍社員の採用」に代表されるマイノリティの活躍を支援する施策に注目が集まっています。
ダイバーシティ＝多様化＝「ちがい」を許容するだけでなく、同じ方向に束ねることで企業成果に結びつけていくことが「インクルージョン」として何より大事なことなのです。

リンクアンドモチベーションが考えるダイバーシティ＆インクルージョンとは

私たちは、認知度も高くバズワード化しつつある「ダイバーシティ&インクルージョン」を紐解き、本質的な目的の確認と、実績的な観点とスキルをインプットすることが必要だと考えています。

多様性を束ね、成果創出を

企業組織は、コミュニティ（ゲマインシャフト）ではなく、機能集団（ゲゼルシャフト）です。そのため、多様性の理解・受容に留まらず、多様な能力・経験・知識・価値観をいかに束ねて（能率向上）、組織成果につなげていくか（効率向上）がダイバーシティ推進（ダイバーシティ＆インクルージョン）の本来の目的です。

コンセプトだけでなく、実践的手法を

企業組織は、組織を成立させるための3要素（チェスター・バーナード）をベースに、職場で具体的に使える観点やスキルを提供します。ダイバーシティ推進（ダイバーシティ＆インクルージョン）のベースには、態度変容を促す「モチベーションエンジニアリング（行動経済学・組織システム論）」と「異文化コミュニケーション（論）」のメソッドが凝縮されています。

ダイバーシティ＆インクルージョンの現状

外部環境や事業上の要請として、ダイバーシティ＆インクルージョンを自組織に取り込むことは必須となっているものの、現場の短期成果を任されているマネジャー自身がその必要性や具体的な術を理解していないケースが多く見受けられます。

ダイバーシティ推進の現状（言動）～経験のある特定領域では、短期成果に貢献できる～

既存事業や現在の役割において一定成果が出せるが多様なメンバーを活かしきれていない。

• 外部環境変化に疎く、イノベーションを生み出せていない
• ミレニアル世代、外国人、女性の部下を持て余している
• 短期成果に向けた効率を優先し、自分で作業してしまう

イバーシティ推進の現状（マインド）～成功体験への自信と、制約への不満が根強い～

これまでと同じような環境で同じようなメンバーをマネジメントし続ける前提を無意識的に持っている。

• 現事業における成果創出方法は自分が一番知っている
• 自分が育った環境を部下に提供することを念頭においている
• 新規入社者の人材のレベルが低下していると感じている

ダイバーシティ推進の目指す姿（言動）～多様性を束ね、組織成果に繋げられる～

どんな環境変化があろうとも、「いつでも、どこでも、誰とでも」協働し成果創出ができる。

• 現事業を取り巻く環境変化へアンテナを張っている
• 多様なアイデアを歓迎し受け止め、客観的な評価ができ
• 新多様なモチベーションの充足と組織成果を両立させられる

ダイバーシティ推進の目指す姿（マインド）～違いを価値と捉える「客観性」が持てている～

自分に出来ることの限界を適切に自覚し、他者の貢献を引き出しながら、共に最適解を見出すスタンスが備わっている。

• 過去の勝ちパターンへの健全な疑い（危機感）を持っている
• 自分と他人（部下）は異なることを前提として理解している
• 異なる意見を「優劣」ではなく「違い」として捉え興味が持てる

ダイバーシティ推進（ダイバーシティ＆インクルージョン）で陥りがちな壁

ダイバーシティ推進（ダイバーシティ＆インクルージョン）においては、下記のような状態に陥りがちです。

失敗例①「理解の壁」

「ダイバーシティって何？」という反応。ダイバーシティ推進に向けた行動をする上での前提を理解していないがために起こってしまいます。

失敗例②「行動の壁」

理解しているけど「仕組みが無い」「楽しくない」「周りの人がやってない」という反応。ダイバーシティ推進に向けた行動をする上で必要な仕組み・楽しさ・関係性を示していないことで起こってしまいます。

ダイバーシティ＆インクルージョンコンサルティングのポイント

日本人上司・同僚向けに、多様な部下を束ねることで求められる組織成果を出すためのダイバーシティマネジメントを学びます。

• 多様性に対応する必要性の真の理解：概念として捉えがちな「ダイバーシティ対応」をより自分事化させ、これまでのマネジメント経験を改める機会を提供します。
• 「ダイバーシティ」の概念整理：日本企業におけるダイバーシティマネジメントの過去と現状やダイバーシティ&インクルージョンの本質的な目的の理解を促します。
• 「インクルージョン」の具体的スキル付与：組織を束ねるための考え方をわかりやすくフレームワークとして提示し、具体的な事例をもとに理解を促します。

コンサルティングプログラムの流れ

ダイバーシティマネジメントの必要性への共感

マネジャー自身がダイバーシティ推進の必要性を自分事として感じられるように、その必要性を様々な角度から時間をかけて丁寧に提示し、共感するように促します。

実践的なフレームワークやスキルの習得

概念としてのダイバーシティマネジメントを理解するだけではなく、あらゆる多様性を抱えた際に活用できるフレームワークやスキルを付与します。

リアリティある属性を考慮した対応演習

参加者の職場に実在するダイバーシティ＝多様性（性別、年齢、国籍など）を選択し、それを題材にしたケースワークや議論を行うことで、職場に戻った際に活用できる学びを持ち帰ります。

参加者からの声

• ダイバーシティ推進が企業に求められる理由・背景を正確に理解することができ、中期経営計画の達成に向けてその推進が不可欠であることが腹落ちしました。
• 何故会社がダイバーシティ推進に取り組んでいるかなど根本的な概念を確認できたこと、周辺環境が大きく変化している事をあらためて実感出来たことなど、非常に有意義でした。
• ワークやロールプレイが入り、ダイバーシティについて具体的に考える事が出来ました。ケースワークは日常業務の中で起こりうる内容であり、非常に参考になりました。
• 部下との拘わり方について今一度考えなければいけないと痛感しました。今までの上司と部下の拘わり方として、この人にはこれが最善と上司としての思い込みもあるのではと考えさせられました。継続的に話をする機会をつくっていきます。
• 今まではダイバーシティとは見た目や特徴等を受け入れることだと思っていましたが、能力や経験なども含めた多様性でありそれを活用することだということがわかりました。
• ダイバーシティに関してはLGBTなどの目に見える違いだけでなく目に見えない違いも考えると全員が対象であり目指す状態として求められる「メンバー1人ひとりのことをしっかりと把握・理解する」必要性を認識しました。
• 多様性を受け入れるという考え方から、多様性を活用することにより成果を上げる方向へと発想の転換をしていくということに大変共鳴しました。