管理職向け多面評価サーベイによって
内省の機会を提供し、自立的な成長を促す

「事業内容」

リンクアンドモチベーション 大前：まずは、御社の事業内容をお聞かせください。

レバレジーズ 永井氏：弊社は、IT・エンジニア領域 、医療・介護領域、若年層領域など、ターゲット別の人材ビジネスを中心に展開しています。

その他にも、M&Aやクラウド事業などの新規事業の立ち上げも同時に行っており、約30～40ほどの事業にチャレンジしています。

人材ビジネスを中心としつつも、そこで培ったノウハウを活かしながら新規事業も立ち上げる、いわゆるポートフォリオ経営を行っています。ビジネスモデルが違う複数の事業を展開することで、収益性や成長性を担保する仕組みです。

「現状の課題」

リンクアンドモチベーション 大前：どんな課題意識から、管理職向け多面評価サーベイの検討が始まったのでしょうか。

レバレジーズ 永井氏：ありがたいことに、弊社は現在社員数が右肩上がりで伸びていますが、社員数が増えれば必要な責任者の数も増えていきます。しかし、責任者、いわゆる管理職の育成が正直追いついていない課題がありました。

そのような課題を解決するために、2020年ごろからレバレジーズ全体の育成戦略を体系立てていく取り組みが始まりました。

取り組みの中で育成戦略の全体像を整理したことで、新任リーダー向け育成施策や、新人向け育成施策など、階層によっては育成施策が豊富な一方で、部門長やマネージャーなどの上位管理職層に対しては、機会を提供できていないことが浮き彫りになりました。

そこから、管理職への育成機会の提供について話し始めました。ただ、一概に管理職といっても、マーケティング部門の管理職と営業部門の管理職では、役割も期待も異なるため、抱えている課題が千差万別でした。

そのため、画一的な育成施策を提供することは違うだろうとなったときに、まずは管理職自身が自分の課題を認識し、内省できる機会を提供することが大事なのではと思い至りました。そこから管理職向け多面評価サーベイ検討をスタートしました。

「導入の背景」

リンクアンドモチベーション 大前：御社には、研修など社内の育成施策は内製することを大切にする文化があると思っています。そのような文化の中で、なぜ管理職向け多面評価サーベイを外注する意思決定をされたのでしょうか。

レバレジーズ 永井氏：弊社が内製を大切にしているのは、社内で専門性を磨いていくことで、効率を高められること、結果としてそれが社員のキャリアパスの多様性を担保することに繋がるからです。

ただ、今回の管理職向け多面評価サーベイでは、設計した項目を恣意的に捉えてほしくなかったので内製はやめました。同じ項目だったとしても、内製したものと外注したものであれば、捉え方が変わると考えたからです。それならば、専門的にやっている会社のものを使ったほうが、結果の説得力や納得感も高まると思い、外注することにしました。

リンクアンドモチベーション 大前：ありがとうございます。弊社のサービスを選んでいただいた理由もお伺いしてよろしいでしょうか。

レバレジーズ 永井氏：御社のサーベイは、課題抽出の設計に特徴があります。他社だと自己認知と他者認知の差分から課題設定や強みを把握する設計が多かったです。

御社のサーベイは評価項目に対する回答者からの期待度と満足度を計ることができ、その差分で、「周囲に何を期待されているのか」を軸に課題設定や強みの把握をできる設計になっていました。私たちはこのロジックに一番価値を感じました。

満足度だけでなく期待度がわかることで、この項目により注力しよう、など優先順位をつけて課題設定ができます。より効率的に、改善していくことができると思います。

※上記の期待度×満足度の4象限に各項目がマッピングされることで、強み・弱み等を把握することができる

リンクアンドモチベーション 大前：多面評価サーベイ以外に検討したサービスはありましたか。

レバレジーズ 永井氏：可視化できる手段を使うことは決めていたので、サーベイという手段自体は迷わずに決めました。ただ、サーベイの中にも、リンクアンドモチベーションのようにマネジメントのスタンスを可視化するものもあれば、スキルを可視化するサーベイもあります。その中でどれにするかを比較検討しましたね。

結果的にスキルを可視化するサーベイにしなかった理由は、サーベイで評価項目となっているスキルを全部署の管理職へ求めているかと言われたら、求めていないからです。

それならば、管理職に共通して大切なスタンスを振り返る機会があったほうが、管理職の成長に繋がると考えました。

管理職として求められるスタンスが不十分であれば、当然マネジメントの役割をスムーズには果たせないと思います。ただ、スタンスを振り返る機会はなかなかなく、周囲からの意見がなければ気がつけないこともあり、仕組みや機会がなければ伸ばすことは難しいと思います。

多面評価サーベイによって周囲からの期待を知れるだけでなく、結果に対して管理職同士が部署を超えてアドバイスし合えるところも価値があると思っています。求められるテクニカルスキルは部署によって異なりますが、スタンスは共通しています。マネジメントにおいて本質的に大切なことを伝えていけるのが、スタンスを可視化するサーベイの良いところではないでしょうか。

そのような理由で、今回は多面評価サーベイを導入しようと決定しました。

「取り組み内容」

リンクアンドモチベーション 大前：管理職育成において、どのような施策を行っているのか詳細を教えていただいてもよろしいですか。

レバレジーズ 永井氏：役職の階層をご説明すると、上から部門長、ゼネラルマネージャー、マネージャー、リーダー、メンバーという分け方をしています。今回の施策では管理職とされる部門長、ゼネラルマネージャー、マネージャー向けに多面評価サーベイを導入しています。

対象者全員へサーベイを実施し、まず管理職が自分で結果を分析します。そして、サーベイ結果について管理職同士でフィードバックし合う研修を実施し、参加者同士でアドバイスをし合い、改善に向けたアクションを周囲にコミットして日々実践します。そしてまたサーベイをとって振り返り、コミットして実践していくというようなサイクルを社内で回しています。

リンクアンドモチベーション 大前：実施にあたり、管理職やメンバーから「何回もサーベイをとり続けるのは大変だ」などといった、ネガティブな声はなかったのでしょうか。管理職からのコミットやメンバーからの協力を引き出せるかどうかが重要だと思いますが。

レバレジーズ 永井氏：1回目のサーベイを実施したときは、「サーベイをつける基準がわからない」「普段そんなにその人のことを見てない」「1人で5人ぐらいのサーベイをつけなきゃいけなくて大変」といった声はいただきましたね。

それに対しては、「なぜサーベイを実施するのか」という理由を一つ一つ丁寧に説得していくことで理解をいただきました。

弊社はクオーター制を導入しているのですが、クオーターに1回、事業責任者と人事で1on1を行い、育成施策や組織開発の報告共有会をやっています。そこでディスカッションをさせてもらいながら、施策の意味を伝えて納得してもらいました。

管理職の育成施策へのコミットや実践については、まず役員、部門長といった上層部の皆さんから先んじて、育成施策を実施しました。

人数が多いわけではないので、人事が入ってサーベイ結果の分析研修を行い、丁寧に施策の意図や実践してほしいことを伝えることで、まずは上層部のコミットを引き出しました。その結果、まずは、上層部の皆さんが改善に向けたアクションをしてくれるようになりました。

そのように上層部がやっている姿勢を見せることで、ゼネラルマネージャーやマネージャーにも「自分たちもやらなきゃ」「やったほうがよさそうだな」と思ってもらえるよう、工夫しました。

その他にも、研修のときにはリンクアンドモチベーションのコンサルタントの方にもご参加いただき、「どういうスタンスでサーベイに向き合うべきか」「どうやって分析したらよいのか」を参加者の管理職に伝えることで、ネガティブな感情が生まれないような研修設計にもこだわりました。

ただ、弊社の管理職はそもそも「階層が上に行けば行くほどフィードバックをもらいにくくなる」ことに課題を感じている人が多かったので、サーベイ実施に対しては前向きで、自分事として捉えてもらいやすかったですね。

「サービスに感じる価値」

リンクアンドモチベーション 大前：弊社のサービスについて、具体的にどんなところへ魅力を感じていただいているのか、お伺いできますと幸いです。

レバレジーズ 永井氏：先ほどもお伝えした通り、他社では見られない「期待度と満足度の差分で課題を把握する」という御社のサーベイ設計に魅力を感じていたのですが、受講者からも「期待度と満足度が出ることによって、自分が改善すべき優先順位を決めやすい」などの声をいただき、「判断は間違っていなかったな」と思っています。

他にも、サーベイ実施後の分析研修では、サーベイから分析した課題とアクションプランを決めてもらいましたが、その課題とアクションプランを現場でサーベイに回答してくれた人たちに対して宣言するという、「宣言タイム」という時間を設けるようにお願いしていました。その時間がとてもよかったという声も多かったです。

自分でサーベイを分析して、多分課題はこれでアクションはこれ、と決めたものの、回答してくれた人たちとサーベイを付けた意図をすり合わせたら「少しずれていた」とか、「そういう意味ではなかった」など、認識の差に気づけたようで、それも管理職の成長に繋がる良い機会だったと思います。

また、営業段階ではリンクアンドモチベーションの担当コンサルタントの大前さんが、弊社の課題をきちんと知ろうとしてくれたことが嬉しかったです。課題を深く理解した上で、「こうやって使ったらいいと思います」など提案してくれたことはとても勉強になりました。

サーベイ実施までのスケジュールや準備も、迅速に対応してくれたのはすごく助かりました。弊社は、長期的にスケジュールを組んで実施するというよりは「一週間後にサーベイやりたいです！」みたいな勢いのある会社だったりもするので、そこに合わせて準備を手伝ってくれたことには大変価値を感じました。

「今後実現したい組織」

リンクアンドモチベーション 大前：今後の管理職育成や組織の在り方について、展望があれば教えてください。

レバレジーズ 永井氏：弊社は、人材ビジネスに中心にしながらM&Aや、コンサルティングといった複数の事業を展開するポートフォリオ経営といった形で経営していますが、新しい業界に参入した場合はその業界で競争優位性を獲得する、業界No.1になるということを大事にしています。

3年後5年後10年後、今参入しているビジネスを1位に引き上げるのはもちろん、どんどん新しいビジネスを広げていくことを考えたときに、組織や人材が保有すべきスキルや能力は「これである」と一概に決めつけることはできません。「この層には絶対これが必要だよね」「このスキルが必要だよね」とは言えず、環境と共に変わっていくものだと思います。

だからこそ、レバレジーズの社員としてどのような考え方を大事にすべきか、といった共通した考えを根っこに持ちつつ、個人個人が自学自習していく、自分で学んでいくというスタンスや環境を作っていくことが、私たちの今後のやるべきことだと考えています。

そのために、まず多面評価サーベイといったツールを使用し、内省するための仕組みを浸透させることから、始めています。多面評価サーベイの活用が軌道に乗ったあとは、目の前の課題に対して、学べる機会を提供できるようにしたいと思っています。それは必ずしも一括の研修ではなく、様々なコンテンツを用意して、皆さん自身が課題に合わせて選んでいただく体系を最終的には作りたいです。

今回のサーベイでは、戦略思考、伝達回りが弱いことがマネジメントの課題だと見えてきたので、まずはこのテーマからそもそもの原因や課題の解像度を高めたうえで、研修や実習の機会を取り入れようかなと考えています。

人事機能は、レバレジーズが成長するための手段だと考えています。もちろん、人事だけでなく社員全員のがんばりがなければ成立しませんが、「レバレジーズの人事戦略すごいらしいよ」「社員の成長がすごいらしい」と周囲から言われるような人事戦略や施策をどんどん実現していきたいなと思っています。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。