3万5千人のスタッフにJALブランドを浸透させ、 再生へと、加速する。
(経営理念浸透コンサルティング 導入事例)

日本航空株式会社

2010年の会社更生法の適用から、わずか2年。 営業利益約2,000億円と 驚くべきスピードで業績回復を果たしている日本航空(以下JAL)。

現在、3万5千人のJALグループのフライトを支えるスタッフに 新生JALの価値を認識してもらい、サービス向上に生かす インナーブランディングが進んでいる。

同施策の推進、実行を担当した 顧客マーケティング本部の皆さまに話を聞いた。

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再生に向けて提供価値を見直していく

―今回のプロジェクトは、3万5千人を超えるスタッフ すべてに「新生JALブランド」の浸透を図る大規 模なものです。インナーブランディングの背景や 課題についてお聞かせください。

副島:JALは、2010年1月19日に経営破綻し、多く の皆さまに、多大なるご迷惑をおかけしました。 事業を存続させていただく中で、もう一度、提供 価値を見直すべく、ブランドの再構築を図る必要 があったのです。

2010年の春には「ブランド構築 プロジェクト」が立ち上がり、新たなロゴやコミュニケーションスローガンの策定などを行うことが 決まりました。そこで、特に重視していたのが、 JALが提供する価値であるブランドを社内に浸透 していくことです。社内では企業経営の根幹をなす“JALフィロソフィ”という概念の浸透施策が進んでいましたが、それに紐づけて、「どんな価値 をお客さまに届けるのか」を会社全体で共有していく必要がありました。

インナーブランディングと いう取り組みは、私たちにとって初めての経験で したので、より優れたプランを求めて、パートナー企業を探すことに決めたのです。

やらされ感を払拭する実効性が決め手

―プランの選定にあたって、どのようなポイントを 重視されていたのでしょうか。

副島:JALには、客室・運航・旅客・営業・整備・貨物など、さまざまな職種のスタッフがいます。それぞ れの部署は、文化も違えば、考え方も違う。

さらに、 経営破綻という出来事で気持ちも落ち込んでいる 状況でした。そんな状況下で、「また本社が何か始 めた」という“やらされ感”を持たれては、施策その ものの意味がなくなってしまいます。それぞれの 部署が主体的に参加でき、響いてくれるようなプランを探していました。

―リンクアンドモチベーション(以下LM)のプランを採用した決め手は何でしたか。

副島:プランの実効性です。もともと、セミナーを 一度だけ実施し、フォローアップしていく短期間の 施策を各社にご提案いただいたのですが、LMの 提案は全く趣が違うものでした。短期間でブラン ドを浸透させることはできない。

長期にわたる取 り組みが必要であると。その提案内容は、各部署 の代表者でプロジェクトチームを発足し、JALブ ランドを伝えるためのツールとセミナーを一緒に つくっていくプロセスを踏むものでした。

ブランド を浸透させるためのツールとセミナーを効果的に 組み合わせることで、全スタッフに広げていこうと いう意図がありました。

単純に面白いということも ありましたが、一つひとつの要素をロジカルに、熱 意を持って説明していただけたことも、採用のポイントになりました。

セミナーで使うムービーとテ キスト(ブランドブック)を作成していただきまし たが、どちらもスタッフを動機づける重要な役割を果たしてくれたと思います。

現場を知り成功するまであきらめない

―今回の「JALブランドセミナー」は、LMが作成し たセミナーのプロトタイプを基に、各部署の代 表者によって組織されたプロジェクトチームの 意見を集約してプログラムを作成したと伺いま した。印象に残った点をお聞かせください。

副島:セミナーをつくっていく過程で面白かったの は、いきなり内容をどうするのかから議論するの ではなく、どういう課題があって、それを参加者に 考えてもらうにはどうしたらいいかという目的に 立脚した議論を進めていけたことです。

私たちだ けでなく、各部署の代表者が当事者として、セミ ナーをつくっていくプロセスを踏んだことで、メンバーがブランドについて考えるよい機会となり勉強になりました。

自分たちでこうしたプロセスを踏 もうとしても、声の大きい人の意見に流されたり、 異なる意見の間をとるという決定をしがちですが、 議論の取りまとめをLMがしてくれたことで、最終 的によいものが完成したと思います。

大羽:私が感動したのは、それぞれの現場の苦労 や背景を理解したうえで進めていただけたことで す。実際にどのような仕事を行っているかを踏ま える必要があると、整備場や空港、訓練施設まで 足を運び、インタビューをしてくれたのです。私た ちの仕事を理解してくれたうえで、プロの視点から プロジェクトをファシリテートしてくれました。

安田:ムービーの制作についても、短納期の作業 が続いていましたが、いいものを作っていこうとい う熱意を感じました。外部のパートナー企業にもかかわらず、私たちの“JALフィロソフィ”の一つで ある「成功するまであきらめない」を体現してくださった気がします。

副島:そうした姿勢もあって、最初は「JALブランドセミナー」の実施に不安だったプロジェクトメン バーも、その大切さに気づき、「これは絶対にやったほうがよい」と前向きになっていきました。

各本 部での浸透も格段に進めやすくなったと思います。 また、当初は、ここでつくったプログラムを部署ご とにカスタマイズして実施する予定でしたが、最 終的に大きなアレンジを加えることはありませんでした。

すべてのスタッフに対して響く、完成度の 高い内容にすることができたと満足しています。 現在、JALは「明日の空へ、日本の翼」というスロー ガンを掲げていますが、これは、スタッフの意見を 聞きながら会社が決定したものです。

今回のプロ ジェクトも、決めたことを一方的に押し付けるので はなく、各部署と一緒に取り組むことが重要でし た。やらされているだけの取り組みは、モチベーションを下げる結果しか招きませんから。

想いを一つに誇りを持てるプログラムに

―プログラムを決めていくうえで、注意したことは 何ですか。

大羽:今回の「JALブランドセミナー」は、スタッフ全員に、“お客さまにどのような価値を提供してい くべきか”を知ってもらうこと、そして、それを基に 再出発を図ることが目的でした。

JALブランドとして掲げられた「伝統・革新・日本のこころ」を、どの ように伝えれば、わかってもらえるかは苦心したところです。

例えば、日本のこころって何だろう、という部分では、茶道を例に挙げて、おもてなしについて見つめ直してもらったのですが、そのシナリオについても何度も見直し、より“腹落ち”する方法論を模索していきました。

安田:JALで働くことに対する誇りを取り戻すこと も大きな目的でした。

現在の部署に配属される以 前は、客室乗務員として第一線で働いていたので すが、経営破綻した時には、機内でもそのニュー スが大々的に報道されていましたし、お客さまに 経営破綻の記事が掲載された新聞を配らなくて はなりませんでした。

その際に、厳しいご意見をいただくことも多く、自分が働く会社に誇りを持てなくなり、心が疲弊していった経験があります。

ですから、このセミナーをきっかけに、スタッフ一人ひ とりがJALで働いていてよかったという気持ちを取 り戻してほしかったのです。会社や自分の仕事に 誇りを持てなければ、お客さまにもよいサービス は提供できませんから。

副島:「創業当時の精神に立ち返り、これまで培っ た『おもてなしのこころ』を守りつつ、未知の領域 に足を踏み出して果敢に挑戦していく」。

この鶴丸 の新ロゴに込められた想いをはじめ、理念、JALらしさを語れない会社だったら、また同じ過ちを繰り返してしまう恐れもあります。「想い」を一つにできるプログラムにしたい。それがすべてだったのではないでしょうか。

一人ひとりの「想い」が未来を変える

―「JALブランドセミナー」で印象に残った場面を教えてください。

安田:ワークのディスカッション部分ですね。

ある回のセミナーでは、私たちが掲げたこれから大切 にすべきことに対して、「そんなことは必要ないよ」 と常にネガティブな意見ばかり言うスタッフがいたのですが、入社して間もないような若手スタッフが「それでは破綻する前と一緒じゃないですか!」と反論しました。

これをきっかけに、議論が活性化した場面が印象に残っています。一人ひとりが危機意識を持って、意見を交わしていく……。そ の真剣な表情に、「私たちは変われる」と実感できました。

大羽:セミナーの最後に、ムービーを上映するのですが、参加者の多くが涙していました。

「だから JALはダメなんだ」「JALなんかいらない」という実 際にいただいた批判の声を知り、お客さまからいただいた感謝の声に初心に立ち返る。スタッフの想いを一つにできる場になったと感じています。

また、セミナーで紹介された「他人と過去は変えら れない。変えられるのは自分と未来」というフレー ズは、多くのスタッフの心に刻まれたようです。

セミナー後に、話し合いの機会を持つなど、未来を変え るためのアクションやコミュニティーが生まれていたことが印象的でした。私自身もパワーをもらえる貴重な経験になりました。

安田:そうですね。セミナーが終わっても帰らずに いて、話しかけてくる人も多いんです。ある部門の 女性は、「働く意味を見失っていたが、これをきっかけに明日からの生き方が見えてきた」と号泣し て……。私も同じような想いだったので、思わずもらい泣きしてしまいました。

3万5千人のベクトルを同じ方向に

―最後に、ここまでの「JALブランドセミナー」を総括していただけますか。

安田:とある部門の打ち合わせを見かけたのですが、「困ったら原点である『伝統・革新・日本のここ ろ』に立ち返ればいい」という発言が聞こえてきました。

JALの「軸」となる考え方を浸透する重要なプロ ジェクトになっていると実感することができました。

大羽:アンケート結果などを見ても、参加者が一 番、印象に残ったのは、これからのJALをどうする か、という革新の要素でした。

私自身、この革新と いう部分は、現在のJALに最も不足している要素だと考えていましたので、スタッフが強く関心を示してくれたことを嬉しく思いました。

今後は、このような機会を継続するとともに、具体的なアクション へと導く施策が必要だと感じています。

副島:セミナーをつくっていくプロセスやその効果など、多くの発見をくれた機会になりました。

また、2011年9月からセミナーを開始し、1年で約 8,000人のスタッフが参加していますが、その反応 を見ていると、インナーブランディングの重要性を 強く実感することができます。

こうした効果をしっ かりと継続させるために、社内報で取り上げるな ど、さまざまな方法で継続して浸透させていきた いと考えています。

大羽:楽しくも厳しい、濃密な時間でしたね。今もセミナーは実施しており、内容もどんどんブラッ シュアップしていっています。

そういう意味では、 LMによい原石となるプランをもらえたと思っています。

3万5千人のスタッフがすべて同じベクトルを向けば、もっとすごい会社になれる。私はそう信 じています。事業を存続させていただいた感謝の気持ちを忘れずに、より強いJALを目指して、邁進していきたいと考えています。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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