3万5千人のスタッフに JALブランドを浸透させ、 再生へと、加速する。

2010年の会社更生法の適用から、わずか2年。 営業利益約2,000億円と 驚くべきスピードで業績回復を果たしている日本航空(以下JAL)。

現在、3万5千人のJALグループのフライトを支えるスタッフに 新生JALの価値を認識してもらい、サービス向上に生かす インナーブランディングが進んでいる。

同施策の推進、実行を担当した 顧客マーケティング本部の皆さまに話を聞いた。




再生に向けて提供価値を見直していく

―今回のプロジェクトは、3万5千人を超えるスタッフ すべてに「新生JALブランド」の浸透を図る大規 模なものです。インナーブランディングの背景や 課題についてお聞かせください。

副島:JALは、2010年1月19日に経営破綻し、多く の皆さまに、多大なるご迷惑をおかけしました。 事業を存続させていただく中で、もう一度、提供 価値を見直すべく、ブランドの再構築を図る必要 があったのです。

2010年の春には「ブランド構築 プロジェクト」が立ち上がり、新たなロゴやコミュ ニケーションスローガンの策定などを行うことが 決まりました。そこで、特に重視していたのが、 JALが提供する価値であるブランドを社内に浸透 していくことです。社内では企業経営の根幹をな す“ J A Lフィロソフィ”という概念の浸透施策が 進んでいましたが、それに紐づけて、「どんな価値 をお客さまに届けるのか」を会社全体で共有して いく必要がありました。

インナーブランディングと いう取り組みは、私たちにとって初めての経験で したので、より優れたプランを求めて、パートナー 企業を探すことに決めたのです。

やらされ感を払拭する実効性が決め手

―プランの選定にあたって、どのようなポイントを 重視されていたのでしょうか。

副島:JALには、客室・運航・旅客・営業・整備・貨物 など、さまざまな職種のスタッフがいます。それぞ れの部署は、文化も違えば、考え方も違う。さらに、 経営破綻という出来事で気持ちも落ち込んでいる 状況でした。そんな状況下で、「また本社が何か始 めた」という“やらされ感”を持たれては、施策その ものの意味がなくなってしまいます。それぞれの 部署が主体的に参加でき、響いてくれるようなプ ランを探していました。

―リンクアンドモチベーション(以下LM)のプラン を採用した決め手は何でしたか。

副島:プランの実効性です。もともと、セミナーを 一度だけ実施し、フォローアップしていく短期間の 施策を各社にご提案いただいたのですが、LMの 提案は全く趣が違うものでした。短期間でブラン ドを浸透させることはできない。

長期にわたる取 り組みが必要であると。その提案内容は、各部署 の代表者でプロジェクトチームを発足し、JALブ ランドを伝えるためのツールとセミナーを一緒に つくっていくプロセスを踏むものでした。ブランド を浸透させるためのツールとセミナーを効果的に 組み合わせることで、全スタッフに広げていこうと いう意図がありました。

単純に面白いということも ありましたが、一つひとつの要素をロジカルに、熱 意を持って説明していただけたことも、採用のポ イントになりました。セミナーで使うムービーとテ キスト(ブランドブック)を作成していただきまし たが、どちらもスタッフを動機づける重要な役割 を果たしてくれたと思います。



現場を知り成功するまであきらめない

―今回の「JALブランドセミナー」は、LMが作成し たセミナーのプロトタイプを基に、各部署の代 表者によって組織されたプロジェクトチームの 意見を集約してプログラムを作成したと伺いま した。印象に残った点をお聞かせください。

副島:セミナーをつくっていく過程で面白かったの は、いきなり内容をどうするのかから議論するの ではなく、どういう課題があって、それを参加者に 考えてもらうにはどうしたらいいかという目的に 立脚した議論を進めていけたことです。

私たちだ けでなく、各部署の代表者が当事者として、セミ ナーをつくっていくプロセスを踏んだことで、メン バーがブランドについて考えるよい機会となり勉 強になりました。自分たちでこうしたプロセスを踏 もうとしても、声の大きい人の意見に流されたり、 異なる意見の間をとるという決定をしがちですが、 議論の取りまとめをLMがしてくれたことで、最終 的によいものが完成したと思います。

大羽:私が感動したのは、それぞれの現場の苦労 や背景を理解したうえで進めていただけたことで す。実際にどのような仕事を行っているかを踏ま える必要があると、整備場や空港、訓練施設まで 足を運び、インタビューをしてくれたのです。私た ちの仕事を理解してくれたうえで、プロの視点から プロジェクトをファシリテートしてくれました。

安田:ムービーの制作についても、短納期の作業 が続いていましたが、いいものを作っていこうとい う熱意を感じました。外部のパートナー企業にも かかわらず、私たちの“JALフィロソフィ”の一つで ある「成功するまであきらめない」を体現してくだ さった気がします。

副島:そうした姿勢もあって、最初は「JALブランド セミナー」の実施に不安だったプロジェクトメン バーも、その大切さに気づき、「これは絶対にやっ たほうがよい」と前向きになっていきました。各本 部での浸透も格段に進めやすくなったと思います。 また、当初は、ここでつくったプログラムを部署ご とにカスタマイズして実施する予定でしたが、最 終的に大きなアレンジを加えることはありません でした。

すべてのスタッフに対して響く、完成度の 高い内容にすることができたと満足しています。 現在、JALは「明日の空へ、日本の翼」というスロー ガンを掲げていますが、これは、スタッフの意見を 聞きながら会社が決定したものです。今回のプロ ジェクトも、決めたことを一方的に押し付けるので はなく、各部署と一緒に取り組むことが重要でし た。やらされているだけの取り組みは、モチベー ションを下げる結果しか招きませんから。



想いを一つに誇りを持てるプログラムに

―プログラムを決めていくうえで、注意したことは 何ですか。

大羽:今回の「JALブランドセミナー」は、スタッフ 全員に、“お客さまにどのような価値を提供してい くべきか”を知ってもらうこと、そして、それを基に 再出発を図ることが目的でした。JALブランドとし て掲げられた「伝統・革新・日本のこころ」を、どの ように伝えれば、わかってもらえるかは苦心したと ころです。例えば、日本のこころって何だろう、とい う部分では、茶道を例に挙げて、おもてなしについ て見つめ直してもらったのですが、そのシナリオ についても何度も見直し、より“腹落ち”する方法 論を模索していきました。

安田:JALで働くことに対する誇りを取り戻すこと も大きな目的でした。現在の部署に配属される以 前は、客室乗務員として第一線で働いていたので すが、経営破綻した時には、機内でもそのニュー スが大々的に報道されていましたし、お客さまに 経営破綻の記事が掲載された新聞を配らなくて はなりませんでした。その際に、厳しいご意見をい ただくことも多く、自分が働く会社に誇りを持てな くなり、心が疲弊していった経験があります。です から、このセミナーをきっかけに、スタッフ一人ひ とりがJALで働いていてよかったという気持ちを取 り戻してほしかったのです。会社や自分の仕事に 誇りを持てなければ、お客さまにもよいサービス は提供できませんから。

副島:「創業当時の精神に立ち返り、これまで培っ た『おもてなしのこころ』を守りつつ、未知の領域 に足を踏み出して果敢に挑戦していく」。この鶴丸 の新ロゴに込められた想いをはじめ、理念、JALら しさを語れない会社だったら、また同じ過ちを繰 り返してしまう恐れもあります。「想い」を一つにで きるプログラムにしたい。それがすべてだったの ではないでしょうか。



一人ひとりの「想い」が未来を変える

―「JALブランドセミナー」で印象に残った場面を 教えてください。

安田:ワークのディスカッション部分ですね。ある 回のセミナーでは、私たちが掲げたこれから大切 にすべきことに対して、「そんなことは必要ないよ」 と常にネガティブな意見ばかり言うスタッフがい たのですが、入社して間もないような若手スタッ フが「それでは破綻する前と一緒じゃないです か!」と反論しました。これをきっかけに、議論が活 性化した場面が印象に残っています。一人ひとり が危機意識を持って、意見を交わしていく……。そ の真剣な表情に、「私たちは変われる」と実感でき ました。

大羽:セミナーの最後に、ムービーを上映するの ですが、参加者の多くが涙していました。「だから JALはダメなんだ」「JALなんかいらない」という実 際にいただいた批判の声を知り、お客さまからい ただいた感謝の声に初心に立ち返る。スタッフの 想いを一つにできる場になったと感じています。

また、セミナーで紹介された「他人と過去は変えら れない。変えられるのは自分と未来」というフレー ズは、多くのスタッフの心に刻まれたようです。セミ ナー後に、話し合いの機会を持つなど、未来を変え るためのアクションやコミュニティーが生まれて いたことが印象的でした。私自身もパワーをもら える貴重な経験になりました。

安田:そうですね。セミナーが終わっても帰らずに いて、話しかけてくる人も多いんです。ある部門の 女性は、「働く意味を見失っていたが、これをきっ かけに明日からの生き方が見えてきた」と号泣し て……。私も同じような想いだったので、思わずも らい泣きしてしまいました。



3万5千人のベクトルを同じ方向に

―最後に、ここまでの「JALブランドセミナー」を総 括していただけますか。

安田:とある部門の打ち合わせを見かけたのです が、「困ったら原点である『伝統・革新・日本のここ ろ』に立ち返ればいい」という発言が聞こえてきまし た。JALの「軸」となる考え方を浸透する重要なプロ ジェクトになっていると実感することができました。

大羽:アンケート結果などを見ても、参加者が一 番、印象に残ったのは、これからのJALをどうする か、という革新の要素でした。私自身、この革新と いう部分は、現在のJALに最も不足している要素 だと考えていましたので、スタッフが強く関心を示 してくれたことを嬉しく思いました。今後は、このよ うな機会を継続するとともに、具体的なアクション へと導く施策が必要だと感じています。

副島:セミナーをつくっていくプロセスやその効果 など、多くの発見をくれた機会になりました。ま た、2011年9月からセミナーを開始し、1年で約 8,000人のスタッフが参加していますが、その反応 を見ていると、インナーブランディングの重要性を 強く実感することができます。こうした効果をしっ かりと継続させるために、社内報で取り上げるな ど、さまざまな方法で継続して浸透させていきた いと考えています。

大羽:楽しくも厳しい、濃密な時間でしたね。今も セミナーは実施しており、内容もどんどんブラッ シュアップしていっています。そういう意味では、 LMによい原石となるプランをもらえたと思ってい ます。3万5千人のスタッフがすべて同じベクトル を向けば、もっとすごい会社になれる。私はそう信 じています。事業を存続させていただいた感謝の 気持ちを忘れずに、より強いJALを目指して、邁進 していきたいと考えています。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。




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