成果を可視化し、
新任管理職の職場開発を促す。
(マネジメント研修 導入事例)

TIS株式会社

新人事制度の導入に合わせ 「新任管理職向け研修」を刷新したTIS株式会社様。

研修の成果を可視化していくために実践した「仕掛け」とは、どんなものだったのかお話を伺いました。

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求める人材像に必要な力を強化するために

―今回の研修を実施した経緯について、お聞かせください。

竹川氏:TISでは昨年度から新たな人事制度を導入しています。そこで、新任管理職向けの研修もゼロ ベースから見直すことになり、新人事制度で定義している管理職に必要な能力要件に沿ったかたちの内容にしたいと考えていました。

相良氏:昇格することで新たに能力要件に加わったのは『組織運営力』『業務改善力』『人材育成 力』の要件で、〝研修〞という手法を用いてこうした要素を強化していきたいと考えていました。

リンクアンドモチベーション(以下、LM)の提案 で特に魅力的だったのは「組織運営力」の観点で、事前に研修に参加する新任管理職の部下に対してサーベイ(LM独自の診断ツール)を実施しその評価を基に自身の職場運営やマネジメントを見直すことができる点でした。サーベイによって顧客指向、意欲、目標達成、業務効率、人材育成、業務改善力といった要素を分析し、改善に向けた気づきを得られる内容だったので、新たな管理職像の基盤をつくっていくためにはふさわしい研修だと感じました。

竹川氏:新任管理職をとりまく状況を「正確に分析したい」というのが第一条件でその他4社から提案 を受けたのですが、LMの提案はただ分析を行うだけでなく、その評価を様々なかたちで活用できることが魅力的でした。また、実際にサーベイを用いて研修を実施しますので、グループワークのクオリティーや実効性から総合的に判断し採用を決めたのです。

マネジメントの成果を可視化する

―今回の研修の概要と狙いについてお聞かせください。

相良氏:今回の研修はLMのカリキュラムをベース にTISオリジナルのカスタマイズをしていただきました。全2開催の研修で、1回目の研修でサーベイを基にディスカッションを行い、アクションプラン(行動目標)を立て職場で実践します。そして、その3か月後に2回目の研修を実施し、職場状態がどのように変わったかを分析・発表してもらうという内容です。

準備期間がとても短かったためサーベイの実施が困難な面はありましたが、実際にその結果を受講者にフィードバックすることで「定量的にチームの状態をフィードバックしてもらう機会があって良かった」という声が多く寄せられました。

竹川氏:アクションプランを立て3か月間の実践期間を設けることで、職場改善の効果を可視化したいと思いました。『アクションプランの〝実践〞による職場変化と、〝意欲〞によってサーベイ結果に差 が出る』『自分で実践した取り組みや、実践できなかったことがどんな結果を招いたのか』など、 何がよくて何が悪かったのかがわかるので、そうした成果や悔しさを今後につなげてもらいたいと考えていました。

自分に置き換えて考えるから解決策が見える

―研修の様子はいかがでしたか。

相良氏:6人のグループをつくりグループワークを行いましたが、自らがマネジメントするチームの問題点やその解決法を発表し合い、活発な議論が展開されました。ほとんどの受講者が初顔合わせの状態でしたので、若干不安もありましたが、グループコーディネーター(グループ内でのファシリテーター役)の方に入っていただいたことでうまくお互いの共通点を見つけていただき、話が円滑に進んだと思います。

同じ立場の人たちと「こうしたらうまくいったよ」とか「こういう考え方でメンバーと向き合っている」といった話ができたことで、他者の課題を自分の課題に置き換えやすい雰囲気になっていましたね。そうした点は受講者からも評判が良かったです。また研修の場で「今度、一緒 に何か(仕事を)やってみようよ」と参加者同士が話しており、副次的効果として狙っていた〝横のつながり〞も生むことができました。

―研修で特に印象的だったことは何ですか。

竹川氏:1回目の研修を終えてアクションプランをしっかり実践した人が、2回目のサーベイで良い結果が出ていたことですね。『頑張った人に結果がついてきたことが目に見える数値でわかる』ということはとても重要なことです。結果がついてきているのか実感できない状態ではなく、この先に向けて「このまま頑張ろう」と、モチベーションをアップさせることができますから。

また、こうしたワークの中で個々人の情報を取っていくかたちの方が、一人ひとりに対してヒアリングを行うよりも、有効な手段だったとも感じています。

相良氏:一方で、仕事が忙しくアクションプランを実践できなかったという人については結果が出ない 傾向にありましたが、結果が出た人が工夫していた点を共有できたことで双方にメリットが生まれ、 実効性の高いノウハウを得られた貴重な場になったと思います。

竹川氏:こうした機会を定期的にもつことはできませんが、研修で学んだことをしっかりと活かしてい くことが大切になります。今回の研修で得られた可視化された情報を定点観測し続けることも必要になると考えています。

組織を牽引する「意識」や「視点」を育みたい

―今後の新任管理職研修について、どのような方針をお持ちですか。

相良氏:今年度の新任管理職研修は、基本的に今の内容をベースにしていきたいと思っています。今 回、アクションプランを実践したか、実践できなかったかでサーベイの結果が分かれたので、1回目の研修の時に「アクションプランを実践することの大切さ」を意識づけできるようなワークを取り入れることが必要だと思っています。

また2回目の研修で策定したアクションプランを、その後どう継続していくかを担保できるような仕掛けをつくっていきたいと考えています。

竹川氏:マネジャーになると労務管理をはじめ、 様々な業務に携わるようになり、今までと違った視 点で部署や自分のチームを見なければならないため、視野を広げてもらわないといけません。研修などを通じて「自分のチームだけ良くなればいい」ではなく、横の広がりを意識し組織を俯瞰できる視点を育んでいきたいですね。

巻き込む力で顧客の要望を実現する

―LMの印象についてお聞かせください。

相良氏:前のめりで熱い人が多い印象ですね。営業担当の方も一見クールそうな感じではあるのです が、こちらからの「こういうことをやってみたい」という要望に真摯に情熱を持って向き合い、様々なアイデアを提供してくれます。

竹川氏:以前から新人研修などでお付き合いがありますが、集団の研修でも個々人をきちんと見て、 フィードバックしてくれるところがすばらしいと思います。今回の管理職向けの研修においても、今までとは違った切り口で効果的に学びを得る機会を提供してくれました。「巻き込む力」が強いところがLMの良い部分であると再認識しました。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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