【TIS株式会社】成果を可視化し、新任管理職の職場開発を促す。(マネジメント研修 導入事例)

新人事制度の導入に合わせ 「新任管理職向け研修」を刷新したTIS株式会社様。

研修の成果を可視化していくために 実践した「仕掛け」とは、どんなものだったのか お話を伺いました。



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求める人材像に必要な力を強化するために

―今回の研修を実施した経緯について、お聞かせください。

竹川氏:TISでは昨年度から新たな人事制度を導入 しています。そこで、新任管理職向けの研修もゼロ ベースから見直すことになり、新人事制度で定義 している管理職に必要な能力要件に沿ったかた ちの内容にしたいと考えていました。

相良氏:昇格することで新たに能力要件に加わっ たのは『組織運営力』『業務改善力』『人材育成 力』の要件で、〝研修〞という手法を用いてこうし た要素を強化していきたいと考えていました。

リンクアンドモチベーション(以下、LM)の提案 で特に魅力的だったのは「組織運営力」の観点 で、事前に研修に参加する新任管理職の部下に 対してサーベイ(LM独自の診断ツール)を実施 しその評価を基に自身の職場運営やマネジメン トを見直すことができる点でした。サーベイによって顧客指向、意欲、目標達成、業務効率、人 材育成、業務改善力といった要素を分析し、改善 に向けた気づきを得られる内容だったので、新たな管理職像の基盤をつくっていくためにはふ さわしい研修だと感じました。

竹川氏:新任管理職をとりまく状況を「正確に分析 したい」というのが第一条件でその他4社から提案 を受けたのですが、LMの提案はただ分析を行う だけでなく、その評価を様々なかたちで活用でき ることが魅力的でした。また、実際にサーベイを用 いて研修を実施しますので、グループワークのク オリティーや実効性から総合的に判断し採用を決 めたのです。



マネジメントの成果を可視化する

―今回の研修の概要と狙いについてお聞かせくだ さい。

相良氏:今回の研修はLMのカリキュラムをベース にTISオリジナルのカスタマイズをしていただき ました。全2開催の研修で、1回目の研修でサーベ イを基にディスカッションを行い、アクションプ ラン(行動目標)を立て職場で実践します。そし て、その3か月後に2回目の研修を実施し、職場状 態がどのように変わったかを分析・発表してもら うという内容です。

準備期間がとても短かったためサーベイの実施が困難な面はありましたが、実 際にその結果を受講者にフィードバックすること で「定量的にチームの状態をフィードバックして もらう機会があって良かった」という声が多く寄 せられました。

竹川氏:アクションプランを立て3か月間の実践期 間を設けることで、職場改善の効果を可視化した いと思いました。『アクションプランの〝実践〞によ る職場変化と、〝意欲〞によってサーベイ結果に差 が出る』『自分で実践した取り組みや、実践でき なかったことがどんな結果を招いたのか』など、 何がよくて何が悪かったのかがわかるので、そう した成果や悔しさを今後につなげてもらいたい と考えていました。



自分に置き換えて考えるから解決策が見える

―研修の様子はいかがでしたか。

相良氏:6人のグループをつくりグループワークを 行いましたが、自らがマネジメントするチームの 問題点やその解決法を発表し合い、活発な議論が 展開されました。ほとんどの受講者が初顔合わせ の状態でしたので、若干不安もありましたが、グループコーディネーター(グループ内でのファシリ テーター役)の方に入っていただいたことでうまく お互いの共通点を見つけていただき、話が円滑に 進んだと思います。

同じ立場の人たちと「こうした らうまくいったよ」とか「こういう考え方でメンバー と向き合っている」といった話ができたことで、他 者の課題を自分の課題に置き換えやすい雰囲気 になっていましたね。そうした点は受講者からも 評判が良かったです。また研修の場で「今度、一緒 に何か(仕事を)やってみようよ」と参加者同士が 話しており、副次的効果として狙っていた〝横のつ ながり〞も生むことができました。

―研修で特に印象的だったことは何ですか。

竹川氏:1回目の研修を終えてアクションプランを しっかり実践した人が、2回目のサーベイで良い 結果が出ていたことですね。『頑張った人に結 果がついてきたことが目に見える数値でわか る』ということはとても重要なことです。結果が ついてきているのか実感できない状態ではな く、この先に向けて「このまま頑張ろう」と、モチ ベーションをアップさせることができますから。

また、こうしたワークの中で個々人の情報を取っ ていくかたちの方が、一人ひとりに対してヒア リングを行うよりも、有効な手段だったとも感じ ています。

相良氏:一方で、仕事が忙しくアクションプランを実 践できなかったという人については結果が出ない 傾向にありましたが、結果が出た人が工夫してい た点を共有できたことで双方にメリットが生まれ、 実効性の高いノウハウを得られた貴重な場になっ たと思います。

竹川氏:こうした機会を定期的にもつことはできま せんが、研修で学んだことをしっかりと活かしてい くことが大切になります。今回の研修で得られた 可視化された情報を定点観測し続けることも必要になると考えています。



組織を牽引する「意識」や「視点」を育みたい

―今後の新任管理職研修について、どのような方針をお持ちですか。

相良氏:今年度の新任管理職研修は、基本的に今の 内容をベースにしていきたいと思っています。今 回、アクションプランを実践したか、実践できな かったかでサーベイの結果が分かれたので、1回 目の研修の時に「アクションプランを実践すること の大切さ」を意識づけできるようなワークを取り入 れることが必要だと思っています。

また2回目の研修で策定したアクションプランを、その後どう継続 していくかを担保できるような仕掛けをつくってい きたいと考えています。

竹川氏:マネジャーになると労務管理をはじめ、 様々な業務に携わるようになり、今までと違った視 点で部署や自分のチームを見なければならない ため、視野を広げてもらわないといけません。研 修などを通じて「自分のチームだけ良くなればい い」ではなく、横の広がりを意識し組織を俯瞰でき る視点を育んでいきたいですね。



巻き込む力で顧客の要望を実現する

―LMの印象についてお聞かせください。

相良氏:前のめりで熱い人が多い印象ですね。営業担当の方も一見クールそうな感じではあるのです が、こちらからの「こういうことをやってみたい」とい う要望に真摯に情熱を持って向き合い、様々なアイ デアを提供してくれます。

竹川氏:以前から新人研修などでお付き合いがあり ますが、集団の研修でも個々人をきちんと見て、 フィードバックしてくれるところがすばらしいと思い ます。今回の管理職向けの研修においても、今まで とは違った切り口で効果的に学びを得る機会を提 供してくれました。「巻き込む力」が強いところがLM の良い部分であると再認識しました。


※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。




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