個々人のモチベーションアップで組織力を最大限に発揮。

新任管理職を対象に研修を導入された理由は?

配管や建設用鋼管などの国内トップシェアを有し、 その高い技術開発力をもとに更なるグローバル化を目指す同社の管理職に中間管理職研修(マネジメント研修)を導入した経緯を、 総務部 総務労政グループ部のKさんに伺いました。



中間管理職研修(マネジメント研修)を導入した背景は?

鉄鋼業界は、世界的な需要の高まりと共に、業界内で様々な再編が行われるという激変の環境下にあります。 弊社も日本パイプ製造と住友金属工業の一部門が統合することで 国内外の事業展開を積極的に図っていくことになりました。

そのような背景もあり、今後の住友鋼管を考えていく上で 管理職(マネジャー層)が「これからのS社を創っていく」という意識を持ち、 若いメンバーに対し企業のコアをしっかりと伝えていけるような組織風土を創っていくことが重要と考えました。 また、合弁した2つの会社の企業文化やビジネス慣習のギャップを無くし、 組織の一体感を醸成できるようにしたいという意図もあり、中間管理職研修(マネジメント研修)の導入を決めました。



中間管理職研修(マネジメント研修)を導入した理由は?

中間管理職研修(マネジメント研修)を選んだ大きな理由の一つは、この研修が「自ら気付く」ことを主軸に設計されたものだからです。 「プレイヤー」化してしまっている管理職をいかに真の意味での「マネジャー」にしていくか。 それには本人達の意識変革が最も重要であると考えました。

さらに、この研修には本人の気づきを今後に向けての「具体的な目標に落とし込む」プログラムがあります。 研修というと様々な内容を教え込まれて「で、明日からどうすればいいの」という疑問が残るケースも散見されますが、 本プログラムはその点をきちんと解消し、参加者が翌日から行動ができるよう しっかりとコミットできる内容になっています。 この“やる気”を一過性で終わらせないための配慮も決め手になったポイントでした。



中間管理職研修(マネジメント研修)に期待したことは?

今回の研修には4つの目的がありました。

1つ目が視野を広げる「刺激」を与えること。 弊社の一社員というだけでなく、広い視野を持ったビジネスパーソンになる機会にしたいと考えました。

2つ目がプレイングだけでなくマネジメントもできる管理職への「意識変革」。 今後の弊社を担っていく人材として、当事者意識や責任感を持って欲しいと考えました。

3つ目が「マネジメントノウハウ」の習得。 今後を見据えた場合、組織変革や部下育成のためのスキル習得は必須の要素でした。

最後の4つ目が「仲間意識の醸成」。 2つの企業文化を結ぶためのコミュニケーション、 結節点としての役割の重要性とその方法を学ぶ中で組織のベクトルを合わせられるような内容を期待しました。



この中間管理職研修(マネジメント研修)は期待を上回っていましたか?

中間管理職研修(マネジメント研修)が進むにつれ、参加者の顔つきが変わっていくのがよくわかりました。 最初は「これから何をやるのか」という、期待よりもやや不安感のある表情をしていましたが、 初めにこの研修の場の意味を明確にし、その上でマネジメントにおける重要なポイントを 体感ワークで疑似体験できたことが参加者にとって大きな気づきとなり、研修に対しての参画感が変わりました。

そしてその後のサーベイ分析がさらに効果的でした。 このサーベイは、上司と部下からの2種類があったのですが、 上司との査定面談の経験はあっても部下から客観的に評価される機会がなかったため、かなり重要な場となりました。

部下がどのようなところに注目しているのか、周囲からどのような期待をされているかを知ることによって、 自分自身の強み・弱みを把握するだけでなく、自分自身がどのような役割を果たせばいいのかが明確になったようです。 さらに今まで我流でやってきた「マネジメント」を4機能(情報提供・情報収集・判断行動・動機形成)というフレームで 整理できたことも有意義でした。 そしてプログラム後半にあった「アドバイススクランブル」。 参加者が本音で語り合うためより深いコミュニケーションが促進され、今までにない強い仲間意識が生まれたようです。



研修後、どのような感想がありましたか?

マネジメントに関する葛藤や不安感を払拭できたという感想がありました。 その「不安や葛藤」は普通に誰しもが持っているもので、 重要なのはその中でどうすべきかを考えて行動する事であると気が付いたみたいですね。 また、客観的に自分を見る機会は重要である、との認識を持ったようです。 今回の研修は、確実に今後に向けての大きな一歩になったという実感があります。 半年後の変化が楽しみです。




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