【システムインテグレーションS社】「やること」への意識付けそれが知識を行動にシフトさせ、組織を強くする。(モチベーション(動機付け)研修 導入事例)

システムインテグレーションS社

「アドバンスト・バリュー・クリエーター」として、高度な情報技術と豊富な業務ノウハウを統合し、お客様にとって真に 価値ある情報サービスを提供するS社。

同社の事業を現場の第一線で牽引する立場にあるプロジェクトリーダークラスの中核社員を対象に、 モチベーション(動機づけ)研修を導入した理由を人事部のA氏に伺いました。



新任管理職を対象に研修を導入された理由は?

私どものビジネスは案件ごとに社外パートナー社員を含めたプロジェクト体制で情報システムを構築していきます。 IT業界は技術革新のスピードが速く、システム化に必要な要素技術が多様化・複雑化している一方で、 「より安く、より早く、より良いシステム」というお客様のニーズへの対応が重要であり、プロジェクト運営は非常に 難しくなっています。

このような状況下で、お客様にご満足いただけるようプロジェクトを成功裡に取り進めるカギは、プロジェクトリーダー (以下PL)の力量にかかっていると言えます。 そこで、社内でPLの役割を期待されている新任管理職を対象にモチベーション(動機づけ)研修を導入することにしました。



具体的には、どのような課題があったのですか?

弊社では、以前から社内のPLを対象に、プロジェクト管理のフレームワークを修得するための研修を実施しています。 ここではプロジェクトの進め方や手法を体系化された知識として学んでいきます。 一方、現実のプロジェクトは感情を持った生身の人間が複数集まって進めていくわけですから、作業の途中で人的要因に よる様々な問題が起こりがちです。

必要な情報がタイムリーに伝わっていないことによるロスやミス、先が見えないことによるメンバーのモチベーション低下など、 プロジェクトがうまく行かないケースには少なからずヒューマンな要素が絡んでいます。 こういった問題にも適切に対処しながら、メンバーをひとつにまとめてプロジェクトを推進していけるPLを育てるという課題がありました。



モチベーション(動機づけ)研修に期待したことは何でしょうか?

実は、先ほど申し上げたPL研修とは別に、今までにも管理職昇格者を対象にした研修は毎年行ってきました。 以前は受講者の日頃の行動に関して上司・同僚・部下による多面的なサーベイを行い、その結果を本人にフィードバック。 さらに実例を盛り込んだ自社ケースを題材に「PLとしてどのようなリーダーシップを発揮すべきか」を議論し、最後に 行動計画を策定するという内容でした。ところが、“実践的”であることを意識して企画した研修であったにもかかわらず、 なかなか実践まで至っていない受講者が多かったのです。

何故このような結果になったのか調べてみました。 すると、サーベイ分析もした、自己課題も見えた、ケーススタディを通してPLとしての具体的行動も理解した。 でも、分かったつもりで満足してしまい、実際の行動に移せていなかったのです。 「やれそう」な感触で留まってしまい、「やります」という行動への落とし込みが不完全だったのです。 リンカーン研修には、自己満足で終わらせるのではなく、行動への意識付けを特に期待しました。



「やること」への意識付けまで、モチベーション(動機づけ)研修には落とし込みがありましたか?

モチベーション(動機づけ)研修は、体感型のスタイルをとりながら最初の気づきから行動への落とし込みまでが非常に連携よく 構成されていて、そのおかげで受講者は「自分のこと」として最後まで集中していました。 よくある管理職向けの研修では、「マネジャーはかくあるべし」という理論や考え方を教示的に“与える”のが多いですね。

単なる知識修得のための研修ならそれでも良いのでしょうが、行動へのモチベーションを高めるには、頭で理解させるより、 むしろ体感させる方が有効だと実感しました。 リンカーン研修の場合は、体感ワークで文字通り自分の課題を実感させることから始まって、それをワークの解説や サーベイフィードバックなどを通じて体系的に整理し、自分が目標とするリーダー像に向けた最初の一歩を本人の 意志で踏み出すようにしています。

“やらされ感”ではなく、自分の課題として“やる気”をもって取り組ませるところまでアプローチが出来ていますね。



特に評価の高かった内容はありましたか?

プログラムの中で、一番評価の高かった内容は、後半に行われた「アドバイススクランブル」。これはグループワークの スタイルで、受講者がお互いの課題に立場を変えてアドバイスし合うことで、視点の違う解決方法を見つけ出すもので、 LMIから各グループにコーチが1名づつ入って進められます。

各受講者は、置かれている立場や状況が違うわけですから、これを受講者だけに任せると議論が拡散したり、ピントがずれたり、抽象論で終始したりする場合があります。 その点、状況に応じてコーチが鋭い指摘や適切なヒントを与えてくれることで、議論がブレずに深掘りできていました。

また、行動課題の設定までコーチが誘導するのではなく、「最後は自分で決めてください」と最終的な意思決定を 本人にさせることで、受講者たちにやる気と責任が生まれたようです。 その成果は、例えば自発的な定例ミーティングの開催など、草の根レベルですが、確実な一歩としての実践が始まっています。 これからの受講者たちの活躍に期待しています。






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