基礎化学品や、高機能・高品質な機能化学品を扱う
化学会社 S社

総合エネルギー企業を目指すS社。

その一翼を担う化学会社〜S社において、新たに管理職に昇格した社員にモチベーション(動機づけ)研修を導入した理由を人事グループのお二人に伺いました。

従来、弊社では、新任管理職(課長層)に対して、昇格時にMBO(Management by object)および評価制度に関する内部研修を実施してきました。

しかし、人事制度の見直しにより年々高まる成果主義の中で、評価者つまり管理職に対する部下(被評価者)からの期待や不満がアンケート等を通じて寄せられるようになってきました。

どのような判断に基づき自分が評価されているのか、今以上の成果を上げるためにはどうすればいいのかということに部下の関心が高まってきたということです。

そうすると、評価や部下育成において、一次評価者である課長層が果たすべき役割がとても重要になります。

そこで、新たに管理職に昇格した社員を対象にモチベーション(動機づけ)研修を導入することとしました。

MBOを導入していますから、例えば目標達成度にかかる確認面談があるわけですが、面談の時だけ上司の役割を果たそうとしても上手くいきません。

部下が仕事の進捗で悩んでいる時にアドバイスをするのは当然として積極的に部下とのコミュニケーションをとることが、MBOにおいて本来期待される管理職の役割を果たすために必要なことなんです。

このプロセスがあってこそ、評価時に成果に対する話し合いを円滑に進めることができ、さらなるステップアップを指導して部下を奮起させることができるのだと思います。

そこで、日々のコミュニケーションの中で社員の“やる気”を引き出すマネジメントに主眼を置いたモチベーション(動機づけ)研修に注目したわけです。

マネジメントには決まった答えがありませんし、過去のマネジメント成功例を繰り返しても意味がありません。人の気持ちは常に動いていますから、その気持ちの流れをうまく汲み取り、状況に応じてマネジメントする必要があります。

その気持ちの流れこそがモチベーションなのです。どのような時に、どのようなコミュニケーションをとることが、部下の“やる気”を引き出すのか。この重要性とテクニックを身に付けてもらいたいと思いました。

研修前半に、目隠しをしたメンバーと、目隠しをせず周囲を見ることができ、予め課題を知らされているリーダーに分かれ、メンバーはリーダーの指示に従って課題を作成するというプログラムがありましたが、なかなかうまくいきませんでした。

特にメンバーは目隠しをしていますし、課題の内容を知りませんから、リーダーから指示を出されないまま長時間放置されたり、何度もやり直しを命じられたりすればモチベーションが下がりますよね。

ここで指示するリーダーを管理職、目隠しをしたメンバーを部下とすれば、ゴールイメージを示さないマネジメントの難しさや、どのような時に部下のモチベーションが下がってしまうのかに「はっ」と気付くわけです。

この気付きをマネジメントの4機能「情報提供/情報収集/判断行動/支援行動」として、後半の研修で具体的に落とし込んでいただきました。

講義だけではすぐに忘れてしまうようなことでも、この体感型研修で体験したことによって、部下の “やる気”を引出すコツを体得したようです。

テキストベースではなくロールプレイやグループワークを多用した研修スタイルだったことが好評でしたね。

場面設定に応じて、自分の中で考えながら物事を導き出していく過程が実践にも使えると感じたようです。

また、明るい中にも厳しい雰囲気を保ち、受講者の気付きや前向きな姿勢を促していただいた講師の方も非常に良かったですね。

受講者からは、管理職としての役割や機能を理解し、今後も意識し続けるといった声が聞かれました。

管理職は職場の運営や部下の評価・育成に責任を持つわけですが、昇格時にこの研修を受講したことが、今後のあらゆるシーンで役立つことと期待しています。