上司や部下から評価を受け、
管理職としての自覚を促す。
(マネジメント研修 導入事例)

住宅メーカー S社

こだわりの住宅を造りつづけるS社。

企業理念を全社員で共有し、お客様へのさらなるサービス向上を目指すために 中間管理職研修(マネジメント研修)を導入した理由を、人材開発部のTさんに伺いました。

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研修の導入を決めた理由は何でしょうか?

弊社は、今年で設立20年というターニングポイントを迎え、 次の飛躍の10年に向けて様々な施策を打っております。

その一つが、企業理念の再共有。 創業当時からの想いであったり、ポリシーなどをベースにして、 私たちとお客様のコミュニケーションを図っていくことでお客様の満足度を向上させていきたいと思っております。 そのため、お客様と接することが多い現場の社員達には積極的に研修を行ってきましたが、 企業理念を醸成させ、社員たちの行動に結びつけるには、社内で企業理念をもっと共有する必要性を感じておりました。

しかし設立時から大幅に拠点数も増え、社員数も大きく増え、 理念などの意識や情報が伝わりにくい環境になりつつあることに課題を感じ 企業理念の浸透を図るコミュニケーションと、それを“やる気”に転換する方法を模索していたところ、 マネジャーをコミュニケーションの“結節点”と捉え、 モチベーションマネジメントを行う中間管理職研修(マネジメント研修)を知り、導入を決めました。

今回の研修に特に期待したところは?

コミュニケーションの方法など具体的なノウハウの習得ももちろんですが、 特にマネジャーとしての意識付けを期待しました。 マネジャーに昇格しても、意識しなければ権限の範囲や、責任の重さや内容を理解できず、 一般社員の方々と同じ業務をこなしてしまう人もいますよね。

本来は、部下の教育などマネジャーの役割において行うべき業務もあれば、 情報の伝達、意思決定など、一般社員とは異なる領域の業務が数多く発生します。 「自分は管理者なんだ」という意識を持ち、視点を変えて業務に取り組めるマネジャーへの変革を期待しました。

期待された意識付けは、研修内容の中にありましたか?

研修プログラムの一貫として行ったマネジメントサーベイが効果的でしたね。 このサーベイは、マネジャーに求められる重要な要素からコミュニケーション領域について、 上司からマネジャーを分析するものと、部下からマネジャーを分析するものとがあるのですが、 両方の結果を分析してみると、「自分では行っている」つもりが、 上司や部下からは「あまり行われていない」と判断されている場合もあり、 結果を出せていない内容を具体的に理解、認識できたようです。

リーダーシップを発揮するには、常に「自分のマネジメントは見られている」 「評価の対象になる」と認識することが第一歩だと思いますので、 このサーベイのフィードバック自体が、自覚を促すのに十分な効果がありました。

中間管理職研修(マネジメント研修)が、他のプログラムと違っていた点は?

やはり体感型の研修というところですね。
他の会社の研修プログラムも検討してみたのですが、「参加型」という割には、 せいぜいグループディスカッションが盛り込まれている程度で、 参加するのはいいが、何が狙いなのかがよく分かりませんでした。

中間管理職研修(マネジメント研修)の場合も、参加型ですが、体感するというのがポイントでしたね。
「答えを教えるのではなく、“気づかせる”ことがねらいです」と伺っていましたが、ま さにそのとおりで、受講者が自ら気づいたことで、深く理解・認識できたようです。

体感型プログラムで効果的な内容はありましたか?

研修前半に机を離れて、体を動かしながら体感するプログラムがあったのですが、 コミュニケーションの難しさを、身をもって理解できる内容でした。

とてもインパクトがあり、楽しく集中できるとともに、重要な要素を“気づかせる”のに効果的だと思いました。

受講者の方々に変化はおきましたか?

研修後にアンケートを取ったのですが、意識として“管理者”というのを重く受け止めているようです。
また、サーベイで浮き出てきた自分の問題点にも積極的に解決しようとする意気込みを感じました。

皆さん、ビジョンを持ちながら、部下を束ねるマネジャーになるよう、行動を起こしはじめたみたいですね。 今後の活躍が楽しみです。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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