「自立」を促し、自ら成長し続ける 若手社員の育成を強化する。

ITシステム運用会社ならではのきめ細かいサービスと、 30年以上の実績により確立したノウハウで、 お客様に合ったシステム運用サービスを提供し続ける CTCシステムマネジメント株式会社。

「変わる力、守る力」を標榜し、 独立系ITアウトソーシング企業でNo.1を目指す同社が、 リンクアンドモチベーションの若手社員向け「キャリア研修」と 「セルフモチベーションコントロール研修」を導入した理由を伺いました。




課題を提案に結び付けられる人材の育成

小島氏:当社は、独立系のITシステム運用会社として約30年の実績があります。そして2014年の合併を機に、さらなるステージへの躍進を図るため「変わる力、守る力」を掲げました。システムは、正常に稼働していて当たり前。ですから障害なく運用し続けるためには「守る力」が必要です。ただ、時代とともに技術も進化しますから、より効果的でコストパフォーマンスに優れた運用ソリューションが生まれれば、提案して改善する「変わる力」も欠かせません。

当社の強みは、運用者として現場を一番熟知していること。運用領域は、金融、流通、通信など多岐に渡りますが、ITの知識だけでなく、その領域の専門的な知識も豊富です。流通であれば、コンビニやスーパーで購入した時のPOSレジデータが、どのように処理され、発注データへと結び付くのかも理解した上で運用していますから、問題があればいち早く見つけることができます。

顧客満足度を上げるためには、そこからどのように解決するのかといった改善策を提案に結び付けられるのかが鍵です。ですから正確さを保ったまま、より効率的な運用ソリューションを提案できる力、すなわち「変わる力、守る力」を備えた人材開発に注力しています。

 しかし、運用業務に携わる若手社員は、決められた手順やルール、マニュアルもしっかりある中で年数も経つと「お客様からの指示をきちんとこなすことが最も大事」と思考が凝り固まってしまい、受動的になりがちです。そこで入社5年目までに「自立」を促すことを目標に、若手社員の人材育成を強化しています。




5年間で自ら成長し続けるビジネスマインドをセット

―若手社員の育成を強化した理由は?

小島氏:以前は、入社1年目は新入社員研修後、現場でのOJT研修がメイン。2年目以降は、任意参加にてロジカルシンキングやプレゼンテーションなどのテーマ別研修を用意していましたが、運用業務上、お客様先で常駐するケースがあり、都合により参加できない社員もいました。そうなると「仕事はこれでいいんだ」と成長が停滞する可能性もあります。 そこで節目となる2年目、3年目、5年目にも一度立ち止まり、ちゃんと考える全員参加型研修の場を設け、入社から5年目までの育成を強化することにしました。その方針は「自ら成長し続けるプロフェッショナルの育成」。

 入社5年目は、これから中堅社員となるタイミング。当社であれば、おおよその社員がリーダーとなり部下を指導する立場にもなるわけですが、まさに現場の中心人物としての活躍が期待されます。そして5年目で取得した社会人としての基礎的なビジネススキルをベースに、さらなる成長を自主的に行ってもらいたいと考えています。つまり5年目までに一人前の社会人として「自立」させ、常にキャリアアップすることが大切であることをビジネスマインドにセットすることを目的に、育成を強化しました。




導入の決め手は「アイカンパニー」という概念

―リンクアンドモチベーションの研修を導入した理由は?

小島氏:30歳社員を対象にしたキャリア研修を導入しており、そのとき受講者の中から、「もっと若い時期にキャリア研修を受けたかった」という多くの声が聞かれました。

同時期に若手社員向けの研修を検討していたこともあり、様々な研修会社のプログラムを比較したところ、リンクアンドモチベーション(以下:LMI)の自分を株式会社として捉え、先を見据えて主体的に自分の成長を、自分で考えていくという研修のコンセプト「アイカンパニー」という考え方が、当社の育成方針に一番マッチしていると考え、2年目社員向け「キャリア研修」、3年目社員向け「セルフモチベーションコントロール研修」を導入することにしました。




自分株式会社の経営目標を導き出す3つの輪

―2年目社員向け研修の目的と内容は?

櫻井:2年目の「キャリア研修」のテーマは、「やるべきこと」の把握と、「やりたいこと」の明確化を行い、成長意欲を生み出すきっかけを創り出すこと。リアリティのある目標設定を行うためにLMIの「アイカンパニー」という概念を使用しながら、今後のキャリア形成・成長に向けた目標とアクションプランの策定をゴールとしました。

 「アイカンパニー」とは、自分自身をひとつの株式会社として捉え、自社の強み・弱み、課題やビジョンなどを、自分自身の「やりたいこと」「やれること」「やるべきこと」の3つの輪で整理し、その重なりを大きくすることで自立的にビジョンを描き、成長していこうという姿勢を身に付けるための概念です。

 まずは「やりたいこと」(=アイカンパニーの経営理念)を描くために、自分自身のこだわりや価値観を言語化してもらいました。「計画」「直感」「自力」「達成」「勝負」「成長」などと書かれた72枚の価値観カードから、自分が仕事で大切にしたい価値観の書かれた5枚を選び、しっかりと明文化。

次に「ポータブルスキル」というフレームを活用し、自分自身の「やれること」(=アイカンパニーの技術力)を明確化しました。 「ポータブルスキル」とは、専門的な技術や資格ではなく、業界や職種によらずビジネスパーソンとして求められる陳腐化しない24のスキルになります。このプログラムでは、受講者の「できていること」「できていないこと」が可視化され、自身のスキル状態を客観的に把握できたようです。

 「やるべきこと」(=アイカンパニーの市場ニーズ)としては、上司から本人宛へ手紙が届けられ、周囲から期待されている役割を理解できたようです。ここで大切なことは、目の前の業務として「やるべきこと」と、顧客や市場から求められている大きな「やるべきこと」を切り分けることです。そして最後に、その大きな「やるべきこと」に「やりたいこと」を接続させながら3つ輪を重ね、5年目に向けたアイカンパニーの経営目標(ビジョン)を策定してもらいました。

―受講者からどのような感想が聞かれましたか?

小島氏:ただ漠然としか将来のことを考えられなかった2年目の社員とも、自分株式会社というメタファーを置いたことで、自主的、且つ具体的にキャリアを描けたようです。受講者にヒアリングしたところ、「つい目先のことばかり考えがちだった仕事への意識が、将来を見据えたキャリア目標を立てられたことで日々の業務への取り組み方が変わった」「これまでの自分を振り返り、強みや弱みを可視化できたことで、強みを伸ばし、弱みを克服する具体的なアクションが取れるようになった」「今後のビジョンが見え、それに向けて今後自分が何をしていくべきなのかが分かった」などの声が聞かれ、受講者たちが、自ら考えて成長し続ける状態へと変化したことが実感できました。




思考を切り替えモチベーションをコントロール

―3年目社員向け研修の目的と内容は?

櫻井:3年目の「セルフモチベーションコントロール研修」のテーマは、伸び悩みの時期に「変えられるもの」にエネルギーを集中すること。成長に向けて行動し続けられるよう促すことが目的でした。3年目になるとある程度日常業務がマンネリ化し、やる気が下がる傾向が見受けられます。また、2年目の研修で目標を設定しましたが、思い通りにいかず、立てた目標になかなか近づけない場合、それを「周りの環境が整っていないからだ」「チャンスをもらえないからだ」と他責にしてしまうこともあります。

ここでモチベーションをもう一度上げて頑張り続けるためには、自責にたって一歩踏み出し、内省しながら持続的に行動することが大切です。そこで本研修にて、仕事における自分のモチベーション特性を客観的に把握し、うまくいかないときでも視点を変えることでポジティブに思考、行動できるよう多角的な物事捉え方を身に付けてもらうことにしました。

小島氏:まずは自己特性の理解ということで、自分の感情や価値観を再確認し、そこからモチベーション特性を認識してもらいました。研修内でLMIから提供頂いたサーベイを使用し、調べたところ3年目の社員には、チームの和を求め(レシーブ志向)、じっくり考えて明確にしたい(シンキング志向)タイプが多いことが分かりました。

運用にはチームワークや協調性が大切ですし、正確さを求められるために慎重に考えて行動するタイプが多いのは想定できた結果ではありますが、反面、他者と違った意見や考え方がなかなか出にくく、改めて本研修の目的のひとつである「思考の切り替え」の必要性を感じました。次に、モチベーションはコントロール可能ということを理解するために、「変えられるもの」にエネルギーを集中することの重要性と、思考の切り替えの観点を学んでもらいました。

若尾氏:受講者からは「自分の特性を知ることができたので、モチベーションをコントロールして、今後は仕事に限らずに様々なことに挑戦していきたい」「スイッチ&フォーカスを活用し、自分だけでなく、周囲のモチベーションもコントロールしたい」などの感想が聞かれ、自己成長に向けた意気込みを感じることができました。




「自立」から「自走」へ成長の質を上げるために

―最後に、本研修を総括いただけますか。

小林氏:導入した2年目、3年目の研修は、ともに当社の人材育成方針に合致し、非常に有効だったと評価しています。実際、受講者の上長たちからも若手社員の「言動の質が変わった」「行動の範囲が変わった」などと報告を受けており、彼らの成長に対する意識が大きく変化していることがわかりました。

 運用業務を行う企業では、人材を同一領域で長年経験をさせるケースが多いのですが、当社では社員の成長を考え、一定の条件の下、5年ごとのアクティブローテーション制度を導入しました。だからこそ、5年目での自立というのは非常に重要な人材育成課題なのです。若手社員にとっても、次のステージを目指せるチャンスがあるということで、自らの成長にドライブをかけるモチベーションに繋がっているようです。5年目には「自立」を目標に掲げていますが、そこを進めて「自走」できるように今後も試行錯誤しながら、当社とLMIで若手社員の育成に取り組んでいきたいと考えています。


※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。




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