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マイクロマネジメントとは?増加理由や従業員に及ぼす影響を解説


今、部下の行動を逐一チェックし、細かく指示を出す「マイクロマネジメント」をするマネジャーが増えています。マイクロマネジメントは、直訳すると「細かく管理する」という意味で、新入社員や中途入社者など、仕事にまだ慣れていない人には必要な場面もあります。

しかし、最近では過剰にマイクロマネジメントを行ってしまう上司がいることも事実です。

マイクロマネジメントは、部下の成長の機会を奪うだけでなく、部下のメンタル不調を招く原因にもなりますし、マネジャー自身がパワハラ認定を受けるリスクもあります。

今回は、マイクロマネジメントについての概要と、マイクロマネジメントが引き起こす悪影響、マイクロマネジメントの改善方法などについて解説していきます。

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目次[非表示]

  1. 1.マイクロマネジメントとは?
  2. 2.マイクロマネジメントをしがちな上司の特徴
  3. 3.マイクロマネジメントが増えている理由
  4. 4.マイクロマネジメントが組織・従業員に及ぼす悪影響・デメリットとは?
  5. 5.マイクロマネジメントから脱する方法
  6. 6.まとめ

マイクロマネジメントとは?

マイクロマネジメントとは、上司が部下の行動を逐一チェックし、細かく指示を出すマネジメントスタイルのことで、単に「細かく管理する」というよりは、上述の「過干渉のマネジメント」を指すことが多いです。

上司と部下との関係性にもよりますが、一般的に以下のような管理はマイクロマネジメントだと言われます。


【マイクロマネジメントに当たると言われる管理の例】

  • 仕事の進め方を事細かに指示する
  • 過度なペースで進捗状況の報告を求める
  • メールやチャットの文面を細かくチェックする
  • メールのCCに自分を入れるように義務付ける
  • チャットの返信は10分以内と義務付ける
  • 電話に聞き耳を立て、内容や言い回しについて口を出す
  • あらゆる業務に自分のやり方を強制する
  • 提案書や企画書などを重箱の隅をつつくようにチェックする
  • 小さなミスでも執拗に追及する
  • 部下の居場所を常に把握しようとする
  • リモートワーク環境において30分に1回、現状報告を求める
  • リモートワーク環境において業務時間中、常にWeb会議システムのカメラをオンにさせるなど

「こんなことまで・・・」と思うようなものもありますが、いずれも実際におこなわれているマイクロマネジメントの例です。

当然、組織をマネジメントするうえで部下に指示することは不可欠ですが、管理が行き過ぎてしまうとマイクロマネジメントになってしまいます。

時と場合、もしくは相手によってはマイクロマネジメントが必要になることもありますが、基本的にマイクロマネジメントは避けるべきマネジメント手法とされています。

詳しくは後述しますが、マイクロマネジメントは部下のモチベーションを低下させたり主体性を奪ったりする弊害があり、組織全体のパフォーマンスを阻害する原因になります。

Googleの元・人事担当上級副社長であるラズロ・ボック氏も著書『WORK RULES』のなかで、マネジャーはマイクロマネジメントをすべきではないと述べています。にもかかわらず、マイクロマネジメントをしているマネジャー・リーダーは意外に多く、特に近年は増加傾向にあるようです。

マイクロマネジメントをしがちな上司の特徴

マイクロマネジメントをしがちな上司の特徴として、以下のような点が挙げられます。

■特徴①:部下に権限委譲をすることができない

マイクロマネジメントをしがちな上司の多くは、部下に権限委譲をすることができません。なぜなら、根本的に部下を信用できていないからです。

「あいつにはこの仕事はできない」「そこまで育っていない」などと考え、自分で業務を抱え込む傾向にあります。また、部下に権限を委譲することで自分の権限が狭くなることを嫌う上司もいます。

■特徴②:ミーティングが多く、1回のミーティングが長い

マイクロマネジメントをする上司はミーティングを頻繁におこなう傾向にあり、1回のミーティング時間も長くなりがちです。

常に部下の進捗を確認しようと思ったらミーティングの回数は多くなりますし、細かいことまで確認してフィードバックしようと思ったらミーティングの時間は長くなります。ある意味、マイクロマネジメントの当然の結果だと言えるでしょう。

■特徴③:細かいルールを作りがち

マイクロマネジメントをする上司は、部下の行動をコントロールするために細かいルールを作りがちです。「チャットの返信は10分以内と義務付ける」「リモートワーク環境において30分に1回、現状報告を求める」などは最たる例と言えるでしょう。

上司の心理としては、やはり部下のことを信用できておらず「部下がサボっているのではないか」といった不安があります。それゆえ、細かなルールを作って部下の行動をチェックしようとするのです。

■特徴④:部下の意見を聞く耳を持たない

マイクロマネジメントをする上司は、部下の意見を尊重する姿勢がありません。

根底に「部下よりも自分のほうが正しい」という考えがあるので、部下の意見を聞かず、部下に自分のやり方を押し付ける傾向があります。そもそも部下を信用していないため、部下が自分よりも優れた意見・アイデアを出すとは思っていないのです。

■特徴⑤:些細なことでも部下のミスを追及する

マイクロマネジメントをする上司は、重箱の隅をつつくように部下の些細なミスでも追及する傾向にあります。部下のミスを厳しく指導することも大切ですが、あまりに細かいミスを責め立てるのは部下のモチベーション低下を招くだけです。

些細なミスの追及が常態化すると、部下は上司からの追及を避けるためにミスを報告しなくなったり、ミスを隠ぺいしたりするようになり、お互いの信頼関係も損なわれてしまいます。

マイクロマネジメントが増えている理由

いつの時代も、部下に対して過干渉な管理職はいたはずですが、「マイクロマネジメント」という言葉を耳にするようになったのは最近のことです。

これは昨今、マイクロマネジメントをするリーダー・上司が増えており、マイクロマネジメントの悪影響が問題視されるようになったからです。マイクロマネジメントが増加している背景には、社会環境変化に起因する理由と、事業状況に起因する理由があります。

■理由①:テレワーク・リモートワークの普及

社会環境の変化に起因する理由の1つ目です。新型コロナウイルスの感染拡大にともない、テレワーク・リモートワークが急速に普及しました。

従来のように同じオフィス空間にいれば、部下の様子を確認することができますし、何かあればすぐに声をかけることができます。

しかし、テレワーク・リモートワークの環境下ではそういうわけにはいきません。テレワーク・リモートワークの普及によって、「部下の仕事ぶりが見えにくくなった」というのは上司の本音でしょう。部下の仕事ぶりが見えにくくなったことで、「ちゃんと仕事をしているのだろうか・・・」「あのプロジェクトは期限に間に合うのだろうか・・・」といった不安に駆られる上司が増えました。

このような不安を払拭するために、必要以上に現状把握をしたり、過度な進捗報告を求めたりするマイクロマネジメントに陥ってしまうケースが多いようです。

■理由②:働き方改革の推進

社会環境の変化に起因する理由の2つ目です。残業時間の削減から働き方改革に着手している企業は少なくありません。

しかしながら、残業時間が減っても業務量は変わらないために、生産性が落ちてしまうという新たな悩みに直面している企業も多々あります。

限られた時間のなかで成果を出さなければいけない上司は、より厳しく部下のスケジュール・行動を管理することで生産性をキープしようと考え、マイクロマネジメントに陥ってしまうパターンも多いようです。

■理由③:人材の多様化

社会環境の変化に起因する理由の3つ目です。近年は、職場におけるダイバーシティが進んでおり、国籍や価値観、年代や働き方が異なる多様な人材が一緒に働くようになっています。

職場の人材が多様化するとコミュニケーションが難しくなり、「ある部下には伝わっていることが、別の部下には伝わっていない」ということが起こりやすくなります。そのため、一人ひとりの行動を細かく管理するマイクロマネジメントに傾いていく上司もいるようです。

■理由④:主力市場の成熟化

ここまでは社会の一般的な変化に触れてきましたが、各社が置かれている事業状況もマイクロマネジメント増加の要因になりえます。主力事業の市場が成熟化している(≒大きな成長が見込めない)企業では、よりマイクロマネジメントが増える傾向にあると言われています。

主力事業の市場が成熟化している場合、決まったパイの奪い合いになるため業績が伸びづらく、新規事業や新たな価値の創出など、新たな次元へとパラダイムの転換が求められます。

しかし、今まで主力事業を推進してきたからこそ、「現状を変えたくない」というバイアスが強くかかる傾向にあります。

その結果、変化に対する抵抗が強くなり、部下が少しでも慣例と異なることを行うことに敏感になってしまいます。

また、業績が落ちていくのを防ぐためにミスや予想外の状況を減らす必要が高まり、細かく仕事を管理しようとする意識が働いて上司はマイクロマネジメントを行いやすくなるのです。

マイクロマネジメントが組織・従業員に及ぼす悪影響・デメリットとは?

マイクロマネジメントの状態が長く続くと、部下・上司・組織それぞれに様々な悪影響・デメリットが及ぶことが懸念されます。

■部下のデメリット①:部下の主体性が損なわれる

マイクロマネジメントがおこなわれていると、部下は自分で考えて動くのではなく、上司の指示どおりに動きます。

この状態では部下の主体性が育まれないため、いつまで経っても自分で判断できるようにならず、上司の指示がなければ動けない「指示待ち人間」になってしまいます。上司自身が受け身の部下を作り上げてしまうのが、マイクロマネジメントの大きな弊害だと言えるでしょう。

また、上司の指示どおりに動いてうまくいっても、それは上司のおかげであり、自分自身の成功として喜ぶことができません。

このように、マイクロマネジメントは部下が成功体験から仕事の喜びを得る機会をも奪ってしまうのです。

■部下のデメリット②:部下のモチベーションが低下する

多くの部下にとってマイクロマネジメントは苦痛の種です。上司から毎日のように「◯◯はどこまで進んだ?」「◯◯は終わったのか?」などと質問攻めにされていたら、誰でもうんざりするでしょう。

いつもアラ探しをされていたら、伸び伸びと仕事をすることができなくなってしまいます。また、事細かに干渉されることで、部下は「自分は信頼されていないんだな・・・」と感じるものです。その結果、仕事に対するモチベーションが失われていきます。

■上司のデメリット①:離職が増加する

マイクロマネジメントによって部下が窮屈な思いをしていると、職場全体がギスギスした雰囲気になっていきます。

行き過ぎたマイクロマネジメントが原因で、メンタル不調に陥る部下も少なくありません。また、マイクロマネジメントによって成長の機会が奪われると、思い描いていたキャリアを築くことができなくなってしまいます。

このような環境・状況に追い込まれた部下が、会社を離れることは容易に想像できるでしょう。離職の増加により、上司は求められる成果を出すことが人手不足になる分だけ難しくなっていきます。

■上司のデメリット②:上司がマネジャーとしての役割を果たせなくなる

マイクロマネジメントとは、部下の行動を事細かに管理することです。当然ですが、これをする上司自身も管理することばかりに時間を取られ、部門の戦略・方針を考えて組織の未来を作っていくという、マネジャーとして本来果たすべき役割を全うできなくなってしまいます。自分のマイクロマネジメントが原因で、自分の首を締めることになるのです。

■組織のデメリット①:組織全体のパフォーマンスが低下する

部下が指示待ち人間になってしまったら、部下からアイデアや提案が出てこなくなります。また、部下のモチベーションが下がってしまったら、生産性も低下します。

上述したデメリットの帰結とも言えることですが、マイクロマネジメントは組織全体のパフォーマンスを低下させる原因となります。パフォーマンスの低下は、企業の成長の鈍化に繋がり、各市場での競争優位性が落ちるということを認識しておかなければいけません。


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マイクロマネジメントから脱する方法

先述したとおり、マイクロマネジメントに陥るのは、社会環境の変化や事業状況が原因の場合もありますが、事業成長を実現するためにマイクロマネジメントがデメリットになっている場合は、成果に繋げるために組織の体質を変えていく必要があります。

その場合は、経営層が主体となり、組織風土や組織体制を抜本的に変えていくための施策を打ちましょう。一方で、個人の特性として、気づかないうちにマイクロマネジメントになってしまう場合もあります。

そのため、上司本人も自身が過剰なマイクロマネジメントを行わないように変化していくことも大切です。ここからは、個人としてマイクロマネジメントから脱するための方法について解説します。

当たり前のことですが、マイクロマネジメントから脱するためには、上司が「自分自身のマネジメントがマイクロマネジメントになっていること」を自覚していなければいけません。

しかしながら、マイクロマネジメントをしていても、自分ではその自覚がないマネジャーがほとんどです。以下は、マイクロマネジメントの簡易的なチェックリストです。当てはまる項目が多い人ほど、マイクロマネジメントに陥っている可能性が高いと言えます。

【マイクロマネジメントの簡易的チェックリスト】

  □部下のことはすべて把握しておきたい。
  □部下がミスをするリスクは事前につぶしておきたい。
  □部下のミスはどんなに小さいミスでも気になる。
  □部下になかなか仕事を任せられない。
  □できるだけ自分の思いどおりに仕事を進めたい。
  □部下の仕事のクオリティに満足できない。
  □部下の仕事ぶりにイライラしたりもどかしさを感じたりすることが多い。

■方法①:上司が果たすべき役割を理解する

マイクロマネジメントに陥っている場合は、基本に立ち返り「マネジャーとして果たすべき役割」を再確認したほうがよいでしょう。

マネジャーは、経営者と現場のコミュニケーションをつなぐ「結節点」です。結節点として「部下ひとりひとりの欲求充足(仕事へのやりがい、達成感)」と「全体の目標達成」を統合し、同時実現することで組織の成果を最大化させることが、マネジャーが果たすべき役割です。

マイクロマネジメントを行ってしまうと、部下のモチベーションは下がり、本来の能力が発揮できないばかりか最悪の場合離職してしまう可能性が高まるため、結節点としての役割を果たせているとは言い難いです。

本来の「組織成果を最大化させる」というマネジャーの役割を認識し、今のマネジメントが適しているのかを定期的に見直すことが大切です。

■方法②:上司の意識を改革する

自分の管理手法がマイクロマネジメントになっていたら、「なぜ、マイクロマネジメントをしてしまうのか?」を考えてみましょう。原因を認識したうえで、自分自身の意識を改革することが「脱マイクロマネジメント」の第一歩になります。

マイクロマネジメントに陥る心理としてよくあるのが以下のパターンです。

部下を信頼できていないからマイクロマネジメントに陥っている

上司がマイクロマネジメントに陥る本質的な理由は、「部下を信頼できていないこと」です。「部下に失敗させたくないから、自分が細かく管理するんだ」と言う上司もいますが、これは部下が失敗することを前提で考えていることに他ならず、部下を信頼できてない証拠です。

また、「自分が細かく指示しないと仕事がうまく回らないから」と言う上司もいますが、これも部下を信頼できていないことの裏返しです。上司が部下を信頼できなければ、マイクロマネジメントから脱することはできないでしょう。

不安を解消するためにマイクロマネジメントに陥っている

部下の失敗を恐れる気持ちから、マイクロマネジメントに陥る上司も少なくありません。マイクロマネジメントをすれば細かいところまで目が行き届くので、部下のミスや誤りを事前に発見でき、失敗を回避することができます。

これによって目先の安寧は保たれるかもしれませんが、長い目で見たら、部下のためにもなりませんし、組織のためにもなりません。上司自身の不安・ストレスを軽減するための行動でしかないことを自覚しなければいけません。

放任型のマネジャーを反面教師としてマイクロマネジメントに陥っている

部下を放任するタイプのマネジャーもいます。このようなマネジャーを見て「あんな丸投げでは、管理しているとは言えない。部下のことを細部まで見てあげるのが管理者の務めだ」というように、放任型のマネジャーを反面教師にしてマイクロマネジメントに走る上司もいます。

たしかに、毎日部下の行動に目を光らせ、事細かに指示やフィードバックをしていれば「部下をきちんと管理できている」という実感は得られるかもしれません。ですが、それは自己満足に過ぎません。

マネジメントは決して「放任か、過干渉か」という両極端なものではなく、「部下に任せること」「上司が介入すること」のバランスをとるのがマネジャーの腕の見せどころだと言えます。

常に自分が正しいという自信からマイクロマネジメントに陥っている

過去に成功体験を重ね、自分に自信のある上司に多いのが、自分のやり方を押し付けるタイプのマイクロマネジメントです。このような上司は常に自分が正しいと考え、部下のことを「自分の指示を実行する駒」と見ているフシがあります。

自分で考えることは、仕事における大きな喜びの一つですが、上司に言われたことをやるだけの部下には自分で考える機会すらありません。

マイクロマネジメントによって、部下から仕事の喜びを奪っているということを自覚しなければいけません。

■方法③:部下の主体性を育む

主体性とは、自らの意志に基づいて、自らの責任のもとで行動しようとする態度のこと。主体性がある人は、誰の指示がなくても自分で状況を判断し、自分でやるべきことを考えて実行することができます。

組織全体のパフォーマンスを上げるためには、部下の主体性を高めることが不可欠ですが、この主体性を高めるどころか奪ってしまうリスクがあるのがマイクロマネジメントです。

マイクロマネジメントでは、上司が部下に細かく仕事のやり方を指示し、部下は上司に言われたとおりに動きます。これで成果が出たとしても、部下は自分で考えることができないので、次回もその次も同じように指示をしなければいけないでしょう。

マイクロマネジメントから脱するには、事細かな指示を止め、自分で考えさせることで部下の主体性を育んでいくことが大切です。

▼主体性に関しては以下の記事でも詳しく解説しています。
主体性とは?自主性との違いや高めるコツについて徹底解説!

■方法④:部下に権限を委譲する

マイクロマネジメントはある意味、上司から部下へ権限委譲ができていない状態とも言えます。逆に言えば、部下に権限を委譲することでマイクロマネジメントから脱することができます。部下を信頼し、部下に任せることができなければ、いつまで経っても状況は変わりません。

権限委譲をするのは心配かもしれませんが、思い切ってやってみることで、「自分が指示しなくても意外とできるんだな」といった気付きが得られることもあります。こうして部下への信頼が高まれば、根本的にマイクロマネジメントから脱することができるでしょう。

■方法⑤:メンバーマネジメントの時間を決める

マネジャーは、以下の図にあるような4つのマネジメントを同時並行で行う必要があります。

マイクロマネジメントに陥っている場合は、この4象限のうちの「メンバーマネジメント」、その中でもタスクやプロジェクトの進捗管理に時間を投下しすぎている状況です。したがって、メンバーマネジメントの時間を物理的に短くしてしまうことが、マイクロマネジメントから脱するためには効果的です。

たとえば、「進捗報告は終業時の日報で」「全体ミーティングは隔週金曜に30分」「1on1は隔週に1回、30分」というように、部下のタスクやプロジェクトの進捗管理に費やす時間・回数を制限します。

時間を短めに設定することで、マネジメントの時間はおのずと優先度の高い内容に絞らなくてはいけなくなります。強制的な方法ではありますが、時間の制限があれば、過度に細かい管理や必要以上の干渉はなくなるでしょう。

ただし、メンバーマネジメントは「部下のタスクやプロジェクトの進捗管理」ができていれば良いのではなく、「部下の意欲向上と能力向上」を実現しなければなりません。

定期的に部下のモチベーション状態や現在の悩みをヒアリングし、部下が主体的・意欲的に働けるようなコミュニケーションやサポートをとることが大切です。

まとめ

マイクロマネジメントは部下の主体性を奪い、上司と部下の信頼関係を損ない、組織全体のパフォーマンスを低下させるという大きな弊害があります。

組織が成長するためには、上司が部下に必要な仕事を任せ、組織全体のリソースを最大化することが不可欠です。あらためてマネジメント手法を見直してみて、マイクロマネジメントに陥っているようであれば、早急にそこから脱するための対策を講じましょう。


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木藤 綾佳
木藤 綾佳
【プロフィール】 リンクアンドモチベーション入社。以降、大手企業向けのコンサルティング部隊に所属。 営業企画として人材育成サービスに関するマーケティング施策に携わる。

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