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コンピテンシー評価とは?導入メリット・デメリットや必要性、導入の手順について解説

ITの進化やコロナ禍によるリモートワーク制度の定着など、ビジネス環境は急速な変化を迎えています。環境が変化する中で、今までの人事評価が合わなくなり新たに策定しようとしている企業も少なく無いでしょう。

近年、職務ごとに行動特性を策定して評価できるコンピテンシー評価を採用する企業が増えています。日本企業の間で長く根付いてきた職能資格制度に代わって、普及しつつある評価手法です。

  • コンピテンシー評価とは何か
  • メリット・デメリット
  • 導入手順や注意点
  • コンピテンシー評価の事例

について解説いたします。


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目次[非表示]

  1. 1.コンピテンシー評価とは?
  2. 2.コンピテンシー評価のメリット
  3. 3.コンピテンシー評価のデメリット
  4. 4.コンピテンシー評価の導入手順は?
  5. 5.コンピテンシー評価導入時の注意点
  6. 6.コンピテンシーモデルの例
  7. 7.記事まとめ

コンピテンシー評価とは?

■コンピテンシー評価の概要

コンピテンシー評価とは、あらかじめ業績が高い社員の行動特性からパターン抽出し、 それに沿って行動する社員を評価するものです。

コンピテンシー評価では実際に会社に貢献している社員の行動パターンを分析し、目標達成に向けてどういう行動をすれば良いのかが明確になるので、人材育成の面でも有用なものです。

■コンピテンシーの意味

「コンピテンシー(competency)」とは高い業績を上げる人材の行動特性のことで、ハーバード大学のマクレランド教授が、1970年代に提唱した人事管理の概念です。日本では1990年代頃からさまざまな企業でコンピテンシーを用いた評価の導入が始まりました。

業務で高い成果を出す人には、学歴や年齢、知能と関係なく、その行動に共通した傾向があると分かっています。コンピテンシーは、この共通した傾向を、行動観察やインタビューなどを用いて調査・分析し、行動特性としてまとめたものです。

能力評価との違い

人事評価制度には「能力評価」「業績評価」「情意評価」の3種類があります。

能力評価とは、業務において求められるスキルや知識などで社員を評価することです。どの会社にも共通するような数値化ルールは存在せず、通常は企業ごとに定めたルールに従って評価します。

業績評価とは、社員の能力や成果を評価期間ごとに評価することです。 主に成果や目標への達成度を客観的に数値化します。数値化しにくいプロセスについては、協働している上司や同僚、部下からヒアリングして数値化します。

情意評価とは、社員の意欲や行動、勤務態度などから評価することです。 担当業務への意欲や責任感、組織協力する姿勢などが評価の対象となります。

コンピテンシー評価は情意評価にあたりますが、能力評価の大きな違いは、評価項目や評価基準が抽象的なスキルではなく、成果に結びつく具体的な行動であることです。

能力評価が「企画力」「理解力」「表現力」などのスキルを評価するのに対して、コンピテンシー評価では「業務を効率的に構築できる」「人の話を傾聴できる」などの具体的な行動傾向で評価します。

コンピテンシー評価のメリット

メリット①:効率的な人材育成ができる

コンピテンシー評価では、実際に高い成果を上げている社員の「行動」を評価項目として設定するため、現場に即した具体的で実践的な評価基準をもとに評価が可能です。

そのため、従業員にとっては何を変えたらいいのか具体的な行動をイメージしやすく、着実に成長へとつながります。

また、評価者にとっても行動ベースでフィードバックを行うことができ指導基準となることから、能力開発や育成を実現しやすくなるでしょう。

メリット②:評価への納得度が上がるメリット②:評価への納得度が上がる

コンピテンシー評価は、能力評価と比べて基準が具体的です。

例えば、「自分自身を理解しおり、管理できている」「変化する環境の中でも前向きにとらえて進むことができる」などの項目に対して基準や具体的な良い例、悪い例が分かるため、評価のポイントが明確になります。

評価項目が「リーダーシップ」や「調和力」などであれば抽象的で評価者の主観によって評価されてしまう場合もあるかもしれませんが、コンピテンシー評価においてはより公平な評価をしやすいため、従業員の納得を得やすくなります。

また、評価項目に落とし込むことで行動特性の「見える化」が可能になるため、「どんな行動が足りないのか/足りているのか」を具体的なかたちで知ることができ、従業員の成長促進も促すでしょう。

▼【組織の見える化】に関する記事はこちら
組織を「見える化」「可視化」するメリットとその効果は?

メリット③:経営ビジョンが浸透する

コンピテンシー評価で企業が理想とする人物像を描く先には、経営ビジョンを反映させることもあります。

抽象的な経営ビジョンをより具体的な行動に落とし込むことで、企業理念や方向性を従業員と共有し、ビジョンの浸透を実現することができます。

コンピテンシー評価のデメリット

デメリット①:導入のハードルが高い

コンピテンシー評価を策定するうえでは、その企業ごとに独自のコンピテンシーや評価基準を定めていく必要があります。

決まったテンプレートが無いうえに、部署や職種、等級などから、具体的かつ細かく明示しなければならないため、必然的に工数は大きくなるでしょう。

また、評価項目や評価基準を策定するうえでのプロセスも長く、あらゆる人を巻き込む必要があります。

  • ハイパフォーマーの行動を分析
  • 基準となるコンピテンシーモデルの作成
  • 調整や検証
  • 最終的な導入

まで多くの手順を踏まなければならず、導入のハードルは高いといえるでしょう。

デメリット②:環境変化に適応しにくい

コンピテンシーのメリットとして基準が明確であることが挙げられますが、裏を返せば柔軟性に乏しく環境変化に適応しにくいと言えます

一般的に企業は、成長段階によって事業や組織のフェーズ・課題、注力ポイントが変化するため、都度、業務上必要とされる行動も変化します。

例えば、社員10名のベンチャー企業では機動力高くスピード感を持って判断することが求められても、社員1000名の大企業ではより慎重にあらゆる人を巻き込みながら合意形成して判断していくことが大事になるでしょう。

このように、フェーズが変わって理想となる行動が変化すれば、これまでのコンピテンシーの基準は意味を成さなくなります。

内容を改定することになれば、コンピテンシーの再定義やメンテナンスに労力やコストがかかります。また、評価基準の変更背景を納得感高く伝えられないと、評価基準が頻繁に変わることへの不信感を招いたり、社員の目指すべき方向が分かりにくくなることも起こり得るでしょう。

評価制度を改定するということは、会社の存続や従業員の生活にも関わってくるとても重要な意思決定です。

どの評価方法にもメリット・デメリットはありますので、自社に最適な方法を探し、デメリットをカバーする方法を考えながら策定していくのが良いでしょう。

コンピテンシー評価の導入手順は?

コンピテンシーの導入は、大きく以下のとおりに進めていきます。

Step1:推進チームの結成
Step2:評価項目の策定
Step3:検証・調整


それぞれのステップで具体的に何をしていくのか説明していきます。

Step1:推進チームの結成

まず、コンピテンシーモデルの開発・推進をしていくプロジェクトチームを結成します。

会社の制度を決める重要な施策なので、チームメンバーには、部門責任者やマネジャーなどの管理者をアサインしましょう。

また、評価項目を検討する際には、理想となる行動を理解かつ体現できる社員が適任であるため、実際に業務で高業績を上げている社員を選んでください。

Step2:評価項目の策定

プロジェクトチームを組織したら、次の7項目について検討します。

  1. コンピテンシー・ディクショナリーを用意
  2. ハイパフォーマーへのインタビュー
  3. 経営層へのインタビュー
  4. コンピテンシーの洗い出し
  5. 企業ビジョンや経営戦略とのすり合わせ
  6. 評価に用いるコンピテンシーの特定
  7. コンピテンシーのレベルを明文化

1.コンピテンシー・ディクショナリーを用意

コンピテンシー・ディクショナリーとは、コンピテンシーを体系化し、包括的な尺度をつけたもので、次のような6領域・21のコンピテンシー項目に分けられます。


参照:Spencer & Spencerのコンピテンシーモデル

コンピテンシー・ディクショナリーは企業ごとにオリジナルのものが作成されるのが望ましいですが、まずはセオリーとしてどのような要素がコンピテンシーになり得るのがを知り、仮説を立てたうえでコンピテンシーを抽出するのが良いでしょう。

2.ハイパフォーマーへのインタビュー(帰納的に抽出)

コンピテンシー・ディクショナリーで評価項目の仮説を立てたら、次は評価項目を抽出していきます。

高業績を上げているハイパフォーマーにインタビューを行い、成果に結び付いている行動特性を特定します。ハイパフォーマーの業務を観察するなかで見つけた特性も、コンピテンシーの要素になり得るか検討しましょう。

定期的にサーベイを取っている場合には、ハイパフォーマーと他の社員との違いを定量的に比べて抽出することも有効な手段になるでしょう。

3.経営層へのインタビュー(演繹的に抽出)

長期にわたる評価項目をつくるうえでは、現状の実態だけでなく理想も踏まえて策定することが大切です。

今後の事業展開や会社としての方向性を踏まえたときの理想像を管理職や経営者にインタビューし、項目に落とし込んでいきます。

ハイパフォーマー分析による帰納的方法と、経営陣へのインタビューによる演繹的方法の2つを掛け合わせて評価基準を作成することで、長期にわたり理想となる評価基準の策定、ひいては事業フェーズに合わせた社員の能力開発が可能になるでしょう。

4.コンピテンシーの洗い出し

ハイパフォーマーや経営陣へのインタビューから得た特性を、コンピテンシー・ディクショナリーの要素と照らし合わせて、コンピテンシー候補を洗い出します。

コンピテンシー・ディクショナリーはあくまで一般例ですので、とらわれすぎず、自社に最適なコンピテンシーは何か、最適な要素や言語の検討が重要です。

要素に含まれるか判断に迷った際には、最初から絞り込みすぎるのではなく、残しておいて後の検討段階で項目に入れるか判断するのも良いでしょう。

5.企業ビジョンや経営戦略とのすり合わせ

洗い出したコンピテンシー候補から、経営戦略や企業理念に合致しないものを確認します。

なぜなら、企業ビジョンを実現するために各部署や戦略があり、それが個々人の仕事に落とされているからです。

日々の業務を行う中でも、迷った際に立ち返るべきは企業の方向性を示すビジョンです。理想となる行動を定めるコンピテンシー評価項目にも、企業ビジョンは是非反映させましょう。

合致しないと判断できる候補はリストから外し、より企業理念を体現し洗練されたコンピテンシーになるようブラッシュアップしましょう。

6.評価に用いるコンピテンシーの特定

残ったコンピテンシー候補から、評価基準として採用する項目を絞り込みます。選定する際の基準は、

  • 成果への影響が大きい
  • 成否がわかりやすい
  • 継続して社員の能力育成に活用できる

といったものを選びましょう。

評価項目の作成は、職種・役職などに分けて多岐にわたって作成する必要があります。

自社で設定するのはかなり工数や期間がかかるので、経験豊富なコンサルティング会社に依頼するのも一手です。

7.コンピテンシーのレベルを明文化

各コンピテンシーにレベルを設けて、現場評価者が利用しやすいようにします。

レベルごとの達成度や習熟状態がはっきり分かるよう明文化することが重要ですが、あまりに複雑すぎると運用しなくなる可能性もあるので、3~5段階程度のレベルを設けるのが良いでしょう。

また、項目ごとに良い例、悪い例を具体的に決めておくのも効果的です。参照点があることで評価しやすくなるでしょう。

Step3:検証・調整

コンピテンシー評価の仮案ができたら、評価基準が適正かどうかテストします。

テストでは自社のハイパフォーマーを評価基準に照らし合わせ、彼らが実際に高い評価になるかどうか確認しましょう。業績が中程度の業績の社員についても、評価基準に照らして、ハイパフォーマーより高評価にならないかチェックします。

テストを行い調整の必要がある場合は、随時修正してください。複数人を評価することでより精度の高いコンピテンシー評価基準を策定できます。

コンピテンシー評価導入時の注意点

評価導入時の注意点

人事評価制度を運用する際に注意すべきことが「PCモデル」です。制度の精緻度を高めれば高めるほど効果が上がるわけではありません。

手続きの明確化、指標の明確化/多元化は一定重要ですが、ある度合いをこえると、運用しにくく機能しない、環境変化等への適応が遅れるといった問題が発生します。


特に、ルールというものには下記のような3つの宿命があり、 それ故に精緻度/複雑度を増していきやすいため、注意が必要です。

・不透明性

ルールをどこまで詳細に定めても、 現実に発生するあらゆる事態全てを想定し、管理することはできない

・非効率性

不透明性をできるだけ排除しようとすればするほど、 ルール自体の複雑度が増して、運用に堪えない「非効率性」が生まれる

・硬直性

暗黙の取り決めなど曖昧なものを形式知化するためにルールを設定するが、 一定定着するとルール自体が前提となって変化を阻害し、環境変化に送れる

これをふまえて、信頼インフラを整えながら不透明さ、曖昧さを残した制度の運用を担保できるようにしていくことが求められます。

人事制度導入時に陥りがちなこと

・「戦略性」の欠如

様々な施策やルールがバラバラに作られてしまい、 狙いに一貫性がないケースが散見されます。

目的が曖昧な状態のまま他社の施策を取り入れてしまうことや、 研修やOJTでの育成が昇格と繋がっておらず、 人材育成の成果が曖昧になっていること等が原因です。

最終目的を確認し、戦略的に策定しましょう。

・「差別性」の欠如

自社らしさに欠けるありきたりな制度になってしまうケースが散見されます。

人事制度の専門用語や流行りのキーワードの特徴を理解しないまま取り入れてしまうことや、近い業界や企業の成功事例が無いこと等が原因です。

独自のコンピテンシーを抽出し、環境が変化した際には定期的に見直しを行いましょう。

・「実行性」の欠如

せっかく詳細に制度を作ったものの運用に乗らないケースが散見されます。

評価の納得感を高めるため詳細に作り込んだとしても 環境変化や戦略変更がある度に変える必要が生まれることや、 制度の内容が複雑すぎて評価者が理解できず運用しきれないこと等があげられます。

前述のように、現場への信頼をもとに複雑すぎない評価制度の設計を心掛けましょう。


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コンピテンシーモデルの例

コンピテンシー評価の土台となるコンピテンシーモデルを2つご紹介します。

事例①:富士ゼロックス

富士ゼロックスでは、1999 年に人事制度の改革を行いました。目的は職能等級制度を廃止して、役割を基準とする仕組みに変更することで、管理職以上の社員を対象にしました。

改革では、まず経営戦略や事業戦略に基づいて個々の役割(使命や責任、権限など)が設定され、この役割につくための条件の基準をコンピテンシーを用いて明確にし、全社員に公開することで透明性を図っています。

評価基準を明確にすることで適材を配置するとともに、社員にとっては希望のキャリアを実現する上で必要となる知識や能力がわかり、能力開発の目標を立てることが出来るようになった旨が述べられています。

また、中長期的な内部労働市場での人材育成を目的とする場合、社員にとっても自らのキャリアプランを立てやすくなることに繋がるでしょう。

事例②:WHOグローバルコンビテンシーモデル

コンピテンシーモデルの例として、WHO(世界保健機関)が”WHO Global Competency Model”を公開しています。

下記では日本語訳版をご紹介します。

コアコンビテンシー(7つ)

1 )確実で有効な方法でコミュニケーションを行う
定義:人々との会話や相互関係の上で、明確に自己表現でき、傾聴できる。また文章でのコミュニケーションもうまくできる。それによって情報の共有を確実にすることができる。

2)自分自身をよく知り、管理できる
定義:わかりにくい状況やプレッシャーに対して、自己反省しながらうまく対処すること。批判を建設的な発展の機会と考えて活用すること。継続的な学びの機会や、専門家としての成長の機会を求

3)成果を出す
定義:良質な成果を生み出し、手渡すこと。成果実現に向けた活動を行うこと。

4)変化する環境の中で前進する
定義:新しいアプローチやアイデアを受け入れて、提案すること。変化に前向きに対応して適応すること。

5)連携とネットワークを育てる
定義:同僚やチームメンバーとの良い関係を創り育てること。争いをうまく建設的に処理できること。

6)個性や文化の違いを尊重し、奨励する
定義:様々な経歴や考え方を持った人々と、建設的に仕事をする能力を示すこと。違いを認め、全ての人が貢献できることを請け合うこと。

7)手本となり模範となる
定義:WHOの専門家として、倫理的、法的制限の範囲内で活動を行い、その遵守を他の人にも促すこと。明確な個人的・組織的倫理観や価値観に従って行動し続けること。

マネジメント・コンビテンシー(3つ)

8)エンパワメント的で、やる気の高まった状況を作り出す
定義:課題や目標の達成に向けてスタッフを導き、動機づけること。全ての段階で求められる成果を出すことを自らやり甲斐を感じて責任をもって行うこと。

9)資源の効果的な活用を確実に行う
定義:WHOの戦略的方向性にそって優先度を定めること。活動計画を策定し、実行し、必要な社会資源を組み立て、成果を進行管理していくこと。

10)部門組織をこえた協働を築き、推進する
定義:WHOに情報提供し、援助し、支援できる内外での協働を開発し、強化すること。組織間の協力や外部の協力者との連携を明確にし、活用すること。

リーダーシップ・コンピテンシー(2つ)

11) WHOを将来的な成功へ推し進める

定義:健康課題や活動がより複雑になってきていることを、広く理解していること。目標を分かち合う魅力的なビジョンを創り上げ、人々の健康改善に向けた現実的な前進をうまく実現するための筋道を立てること。

12)改革や組織的学習を進める
定義:学習や人材育成を促すような文化の創造を通じて、WHOを活気付かせること。革新的なアプローチや問題解決方法を支持すること。

参照:WHOグローバルコンピテンシーモデル

▼リーダーシップに関する記事はコチラ
リーダーシップとは?今の時代に求められるスタイルは?


記事まとめ

コンピテンシー評価は、成果主義を実現するための評価制度として有効です。

また評価に活用できるだけでなく、行動指針が明確になり人材開発や能力開発にも活用していくことが可能です。

コンピテンシー評価の検討に悩んでいる企業様は、自社のハイパフォーマーを分析し、コンピテンシー評価との相性が良いか検討するところからスタートしてみてはいかがでしょうか。

参考URL

井村直恵「日本におけるコンピテンシー -モデリングと運用-」

WHO グローバルコンビテンシーモデル(翻訳全文)


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湯浅 朱菜
湯浅 朱菜

【プロフィール】 採用を主な専門領域とし、 リンクアンドモチベーション入社後、ベンチャー企業向けのコンサルティングに従事。 現在は採用の専門性を活かし、大手企業の採用コンサルティング支援を行う。 IT系業界、小売業界など幅広い業界の企業様にコンサルティング経験を持つ。

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