OJTとは?
メリットやデメリット、意味ややり方を徹底解説




新入社員の育成手法として良く用いられるOJT(On-The-Job Training)。 単に「指導役をつけ、実業務を共にしていれば、新入社員は育成されるものである」 と考えていると、思わぬ落とし穴にはまることもあります。
本記事ではOJTの意味・成り立ちや、効果的なOJTのポイントを紹介します。


▼【リンクアンドモチベーションのサービス特徴】が分かる資料はこちら サービス紹介資料ダウンロード




OJTの意味・成り立ちとは?

■OJTの意味

OJTとは、On-The-Job Trainingの略です。企業内教育手法の1つであり、従業員が先輩社員と共に実務を行い、 フィードバックを通じて仕事で必要なスキルやビジネスマインドなどを伝えます。

具体的には、営業同行や工場実習、資料作成など、手法は業界や職種により多岐にわたります。 実業務を通じた教育のため、企業特有の仕事に必要なスキルを身に付けやすいという特徴があります。


■OJTの成り立ち・歴史的背景

OJTはチャールズ・R・アレンが1917年に提唱した「4段階職業指導法」が源流とされています。

(※参考:Allen, Charles R (1919). The instructor, the man and the job. Philadelphia London, J. B. Lippincott company)

第一次世界大戦で、アメリカが軍員を大幅に増やしその軍員をいかに早く指導するかに重きを置いた結果、この指導方法が生まれたといいます。

4段階職業指導法とは「Show」「Tell」「Do」「Check」の4つの段階があります。

・Show:やってみせる
・Tell:教える
・Do:やらせてみる
・Check:指導する

OJTはこの4段階を基本のステップとしています。

20数年後の1942年~45年、アメリカで第2次世界大戦中に4段階職業指導法を企業内研修に発展させる動きがありました。そうして生まれたのが「TWI研修」です。

(※参考:『TWI活用の手引き JI―監督者訓練技法の自習と活用のために 仕事の教え方』厚生労働省職業能力開発局著)

TWI研修とはTraining Within Industry for supervisors の略称とされ、軍で運用されていた指導法を、管理職の為に企業用に改良したものです。TWI研修とは以下5つのプログラムで構成されています。

・JIT(Job Instructor Training ― 仕事の教え方)
・JRT(Job Relations Training ― 人の扱い方)
・JMT(Job Methods Training ― 改善の仕方)
・JST(Job Safety Training ― 安全作業の行い方)
・PDT(Program Development Training ― 訓練計画の進め方)

日本では、欧米の経営手法や研修等を模索していた高度経済成長期時代にこのTWI研修が輸入されました。 そして、この研修が後に体系化されたものが日本におけるOJTの基本になったのです。

先述したような源流となる歴史的な指導法や日本におけるOJTの基本方法を実践する上で、より効果的な人材育成を実現する考え方があります。それはコルブ(D.A Kolb)の「経験学習理論」です。
(※参考:中原 淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」

経験学習とは、自分が実際に体験したことから学びを得ることを指します。 経営学習理論では、一度経験するだけではなく、その経験をもとに学びを得て、次に活用するプロセスが重要としています。

そのプロセスを「経験学習型モデル」と呼んでいます。 経験学習型モデルとは、「経験→省察→概念化→実践」という4段階により構成されています。 このサイクルを繰り返すことで、人は成長していくと考えられています。



・経験:一度自ら体験することを指します
・省察:体験した出来事を振り返ることを指します
・概念化:振り返りから得た学びを誰でも使えるようにノウハウ化することを指します
・実践:その持論を元に次回実際に試すことを指します

このような4段階プロセスが、人材育成には効果的だと言われています。

OJTとOFFJT(OFF-JT)の違い

OJT(On-The-Job-Training)とよく比較されるものとして、OFFJTがあります。OFFJTとはOff-the-Job-Trainingの略称です。

OJTは、先述した通り「上司や先輩が実務を進めながら実践的に部下や新入社員に教える」といった育成方法を指しますが、OFFJTとは「実務と離れ、座学等で知識を身につけさせる」育成方法を指します。

大きな違いとしては、「実務の場にいるか否か」です。 OJTは実務の場にいながら実践的に育成するのに対し、OFFJTは実務から離れて研修を行い育成をします。

OFFJTの研修の具体例としては、新入社員であれば「ビジネスマナー研修」、管理職レイヤーであれば「マネジメントスキル研修」等があります。 最近では「グローバル人材開発研修」のようなものを実施している企業もあります。

OJTのメリット

■メリット①:実務を通じて仕事を覚えられるため効率的に育成できる

OJTは実務を通じた育成のため、現場で本当に必要とされているスキルに沿った育成が可能です。そのため、学んだことを実業務に活かしやすいというメリットがあります。業種ごと、職種ごとに必要なスキルを開発できることがメリットとしてあります。


■メリット②:個人の能力に合わせ柔軟な育成ができる

OFFJTのような集団で受講する研修とは異なり、対象者一人ひとりに合わせた育成が可能です。 個人の能力開発の状況に合わせた育成が可能となるため、進捗を柔軟にコントロールすることができます。対象者のレベルにばらつきがある場合に有効だと言えます。


■メリット③:教える側にとってもプラスに働く

多くのOJTの場合、対象者に対して指導担当者がつきます。指導担当者側も対象者の育成を通じて、能力をより深めることができるほか、後輩指導やマネジメントにも活かせるスキルを開発することができます。 対象者だけではなく指導担当者も育成できることがメリットになります。


■メリット④:社内の関係性を深めることができる

対象者と育成担当者は、先述したような振り返りを通じたコミュニケーション頻度が高まります。特に、社内に知り合いが少ない新入社員育成にとっては、先輩社員との関係を深めることで、スキル面以外の不安や悩みなども打ち明けやすくなります。

新入社員が職場に馴染みやすい関係を構築できることも、副次的なメリットと言えるでしょう。


■メリット⑤:コストを抑えられる

育成が社内で完結するため、外部にコストを払わずに育成することができます。 一方で、金額的なコストは抑えられるものの、育成側の社員の稼働コストは増加するため、 OJTで開発すべき能力と、OFFJTで開発すべき能力を切り分けて考えることがポイントです。


OJTのデメリット・課題

■デメリット①:ただの放置になってしまう場合がある

OJTの効果は育成担当者の関わり度合いに依存することが多く、 育成担当者の業務の繁閑によって能力の開発度合いにばらつきが生まれることがあります。

特に繁忙期になると、育成担当者が通常業務を優先してしまい、 対象者が放置されるといったこともあり得ます。


■デメリット②:個人の成長度合いにばらつきが生じる場合がある

一律で行う研修と異なり、個人に合わせた育成がなされるため、成長度合いにばらつきが生じる場合があります。

成長度合いにばらつきを生じさせる原因としては、先述の育成担当者の業務の繁閑や後輩指導レベルの差、また、対象者のポテンシャルやスタンスによるものがあります。


■デメリット③:育成担当者に負担がかかる

育成担当者にとっては、通常業務に追加して後輩指導が加わる形になります。 対象者と共に業務を進めることもあるので、一律に負担増とは言えないこともありますが、育成の負担が増えることを上長や職場に理解してもらうことがポイントです。


OJTに向いている業務・向いていない業務

■向いている業務①:ルールが確立されている業務

業務の進め方がルール化されている場合、高度な判断などを求められないため、OJTによる研修効果を高めやすいといえます。ルール化された業務の場合には、マニュアルなどがあると、研修効率を高めることができます。


■向いている業務②:パターン化できる業務

ルール化とまではいかなくても、業務の進め方をパターン化できる場合も同じくOJTによる研修効果を高めやすいです。 この場合には、パターン分けの判断基準をすり合わせることが求められます。


■向いていない業務①:イレギュラーが発生しやすい業務

進め方などを型にしにくい業務はOJTには向いていません。対象者に教える範囲が広大、かつ体系的に整理しにくいため、 育成側も対象者も能力開発にはかなりのコストを要することになります。


■向いていない業務②:属人性の高い業務

あの人にしかできない、と言われるような属人性の高い業務もまたOJTには向いていません。 育成できる人が限られるほか、育成したい内容も言語化しにくいため、 OJTによる研修効果を高めることは難しいでしょう。

OJTの進め方-基本はPDCAサイクル

■PDCAの各項目で行うこと

OJTを進める上では、PDCAを回していくことが重要です。
これは、育成担当と対象者だけではなく、OJTそのものに対しても同様です。

対象者と育成担当の間では、

Plan:取り組む業務の手法の検討やスケジューリング
Do:計画を元に業務を実行する
Check:実行した業務を振り返る
Action:次回取り組む際に意識すべきポイントをすり合わせる

をもとにPDCAを回していくことが重要ですが、 育成担当側は対象者の状況を見て、適宜育成手法を変えることがポイントになります。 ここでは、「シチュエーショナルリーダーシップ」の考え方と共に、育成手法を紹介します。



これは、あるタスクを上司が部下に渡すときの状況(シチュエーション)に応じてマネジメントの仕方を変えなければならないという考え方です。 縦軸はタスクの難易度です。横軸はそのタスクに対する部下の認識です。 この2軸で整理すると、上司から部下への関わり方を「教える」「励ます」「任せる」「正す」と整理できることが分かります。

教える⇒励ます⇒任せる⇒正すの順番はとても大切です。
それぞれの意味は以下の通りです。

・教える:具体的に手順を教えること
・励ます:対話を意識して励ますこと
・任せる:自由と責任を与えて任せること
・正す:間違いを指摘して正すこと

実際の現場でよく起こっている事例を話しましょう。

例えば、ミスをしてしまった部下に対して「なぜミスをしてしまったの?」と指導してしまうようなケースです。 実はその部下はまだ「教えられていない」段階かもしれません。 つまり上司が「教える」をまだできていなかったかもしれないということです。

そう考えると、この場合では「厳しい言葉をかける」ではなく、まず業務を具体的に「教える」方法から指導することが大切でしょう。 指導者は、常にこの指導方法で教育をすることで、OJTをより効果的に進めることができます。

▼【管理職育成のポイント】が分かる資料はこちら マネジメント育成の手引き

■OJTのチェックシート

OJT全体のPDCAを回していく際には、 下記のチェックシートを元に振り返りを行ってみると良いでしょう。
(※参考:日新税理士事務所「新卒者の早期戦力化を目指す効果的なOJTの進め方」

【P】1 OJT期間における新卒者の成長の目標が記載されている
【P】2 OJTの実施計画が作成されている
【P】3 適切なOJT担当者が選出されている
【P】4 OJTの実施計画がOJT担当者・上長間で共有されている
【P】5 OJT担当者・上長は新卒社員研修の実施状況・内容を把握している
【D】6 OJT期間中、OJT担当者・新卒者間の定期的なコミュニケーション機会が担保されている
【D】7 OJT担当者に指導方法に関する今日行く機会や手引きが与えられている
【D】8 OJT担当者間で、OJTの進め方にばらつきが無い
【D】9 OJT担当者間で育成に関する情報が共有されている
【D】10 OJT担当者以外の社員にも、新卒者育成に関わる機会がある
【C】11 OJT期間中。OJT担当者・新卒者・上長間で定期的な振り返りの機会がある
【C】12 状況に応じて、OJTの実施計画が更新されている
【C】13 上長はOJTの実施状況を把握している
【C】14 OJT担当者の活動へ、フィードバック(評価含む)が行われている
【C】15 上長はOJTの重要度を認識している
【A】16 計画策定時、及び振り返り時は、新卒者に求められる行動が具体的に示されている
【A】17 求められる行動の方針がOJT担当者・上長間で共有されている
【A】18 OJT実施計画に基づき、実績が「見える化」されている
【A】19 OJTの終了条件が明確にされている
【A】20 次年度に向け、新卒者研修・OJTの高度化が行われている
※14項目以上のYesであれば、OJTの仕組みが上手くまわっていると言える

OJT制度成功のためのポイント

■ポイント①会社全体で育成体制を構築する

OJTは対象者と育成担当者だけで完結するものではありません。OJTを成功させるポイントとして会社全体で育成体制を構築する必要があります。

OJT対象者ばかりに目が行きがちですが、育成担当者に上述のようなシチュエーショナルリーダーシップの考え方を学んでもらうなど、育成担当者を育成する仕組みも重要になります。 OJTは育成対象者の力量で成否が分かれると言っても過言ではありません。

OJTとOFFJTで育成する内容の切り分けることや、育成対象者研修を実施するなど 会社全体で育成体制を構築することが、OJT成功のための1つのポイントと言えるでしょう。


■ポイント②個々の傾向を捉えてコミュニケーションを変える

対象者のタイプによって、コミュニケーションの手法を変えることもポイントです。 人にはコミュニケーションの癖があります。その癖を理解しているかどうかで、 育成担当者と対象者の関係性は大きく変わります。

対象者のタイプによってコミュニケーションの方法を変える「タイプ別コミュニケーション」の考え方が重要です。 弊社では、人のタイプは4つに分かれていると考えています。

・アタックタイプ:高い目標に向かって主体的に動きたいタイプ
・レシーブタイプ:他人のために頑張ることで大きな力を発揮できるタイプ
・フィーリングタイプ:自由な発想から物事を感覚的に捉えようとする指向タイプ
・シンキングタイプ:客観的な視点を持ちたいという思考を持つ論理的指向タイプ

対象者のこういった特性を把握し、コミュニケーションの質を変えていくことが重要です。 例えば、アタックタイプなら「1位を獲るためにがんばろう」という言葉を伝えたり、シンキングタイプなら「なぜこうしなければいけないのか」を詳しく伝える等、コミュニケーションの質を変えます。

対象者のタイプに応じてコミュニケーションを取ることで、部下はより能動的に業務に取り組むことができます。

まとめ

職場が業務を行うだけでなく、OJTを通じて人材育成を行っていくための場として重要度が高まっていくと考えています。 職場において上司が部下にどのように関わるかで部下の成長は決まってきます。 ご紹介した手法や考え方を参考にして頂き、自社にあったOJTのやり方を確立していって頂ければと思います。



著者プロフィール

  

永久保 達也

【プロフィール】
新卒でリンクアンドモチベーション入社。 大手・リーディングカンパニー向けのコンサルティングに従事。 採用領域の変革支援を中心に行っており、 インフラ企業、製造業、小売りサービス業の採用成功に向けての支援が強み。
▼【管理職育成のポイント】が分かる資料はこちら マネジメント育成の手引き

注目コラムFEATURED SERVICE


 



おすすめ記事RECOMMEND



この記事を見た人は、こんな記事も見ていますRELATED COLUMN



新着コラムNEW COLUMN



サービス紹介資料ダウンロード