プレイングマネージャーとは?増えた背景や仕事内容を解説



一般的な課長、主任、またはリーダーといった役割の方は「マネージャー、管理職の仕事をしながら個人の成果も追わなければいけない」「自分の仕事とは何だろうか」と言った悩みを抱えていることが多いかと思います。

そういったいわゆる「プレイングマネージャー」の役割についてまずはその意味を整理し、どのような役割・職務を果たすのが望ましいのかをご紹介します。


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プレイングマネージャーとは

まずは、「プレイングマネージャー」の一般的な意味や役割について見てみましょう。

■プレイングマネージャーの意味

「プレイングマネージャー」には、文字通り「プレイング」と「マネジメント」といった、「現場で個人としての成果を果たすこと」と「管理者としてチームの成果を高めること」の2つの意味が込められています。


■組織における役割

そのため、組織の中では上司である部長、経営陣の方針を理解した上で個人の成果、チームの成果創出の推進を行うと共に、現場のメンバーの意見や状況を把握して上司へ共有することが求められます。個人成果を生み出すのみのプレイヤーから飛び出して上司と現場の間の繋ぎ役という役割になるでしょう。

加えて、次期マネージャーとしての経験を先んじて積んでもらう意図でもプレイングマネージャーのキャリアを用意している企業も少なくありません。

組織マネージャーとプレイングマネージャーの違い

もちろん、部長、執行役員のような組織マネージャーも組織の上下の繋ぎ役です。 しかし、組織マネージャーは自らは現場で稼働することは少なく、部署、事業部全体の戦略や方針の取りまとめや指示出しを行います。

それに対してプレイングマネージャーは現場にいるということもあり、よりメンバーの近くで成果創出のサポートや次期プレイングマネージャーの育成を行います。 組織マネージャーが集団全体の統括を行うのに対し、プレイングマネージャーはその集団の中での調整を行うという違いがあります。


プレイヤーとしてのスキルとマネージャーとしてのスキルの違い

よくプレイングマネージャーが抱える悩みとして、「何が自分の仕事なのかわからない」ということが挙げられます。その結果会社全体の成果も上がりきらない上、適切な評価がなされないという意識が強くなり、優秀なはずのプレイングマネージャー自身の離職に繋がる可能性もあります。

そもそも「プレイング」と「マネジメント」に求められるスキルは全く異なることが全社として認識されていないことも多くあります。その中で両方のスキル・役割を求められることはかなり難しいものです。

まずはこの違いを分けて理解し、自社のプレイングマネージャーが何を求められ、何を強化し、何を克服すべきなのかを認識することが重要です。

簡単にですが、それぞれに必要なスキルをまとめると下記のように整理できます。

・プレイヤーとしてのスキル
プレイヤーとしてはもちろん、会社と決めた目標に向かって直接顧客と接点を持ち、日々行動を積み重ねて個人成果を出すことです。時には自ら周囲の協力を仰ぐこともあるでしょう。

・マネージャーとしてのスキル
それに対し、マネージャーとしてのスキルは、戦略の立案やチーム全体のプロジェクトの進捗管理、軌道修正の推進スキルがメインになります。自分が動くのではなく、どうすれば効果的に全体の成果が出るのかを考え、実行するスキルと言えるでしょう。

プレイヤーが「自分から能動的に動くスキル」なのに対して、マネージャーは「周囲のメンバーが効果的に動ける環境づくりをするスキル」が必要だと言えます。


プレイングマネージャーが増えた背景

そもそも、なぜマネージャーとプレイヤーの切り分け方ではなくその中間と言えるプレイングマネージャーという役割ができたのでしょうか。

様々な要因は考えられますが、主に下記の3つの背景があります。

■事業環境の変化(スピーディーな意思決定が必要に)

直近で言うと、新型コロナウイルスの影響で世界的な経済への打撃がありましたが、それ以前からも下記のように日本での産業構造の変化は顕著であり、VUCAの時代とも言われています。

※参考:厚生労働省「産業構造、職業構造の推移」

VUCAとは、「V:Volatility(変動性)」「U:Uncertainty(不確実性)」「C:Complexity(複雑性)」「A:Ambiguity(曖昧性)」を合わせた言葉です。


出典:総務省統計局「国勢調査(1950~2010年)」、「労働力調査(2012年)」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

疫病や災害、技術の進化などの影響で顧客のニーズ変化が短スパンになっています。その結果、より直接顧客と接している現場で得る情報を集約し、対応することができるかは企業の成長・存続に大きな影響を与えています。

そのため、プレイングマネージャーのように現場に近く、スピーディーに情報を集約できる役割の重要性が増しています。


■労働環境の変化(企業内の人件費削減、管理職の減少)

更に、バブル崩壊以降多くの企業で経営の効率化、コストカットの視点が強まったことも要因です。総額人件費の削減により売上に直接寄与しないポストが少なくなる傾向が出てきました。

それに付随してより直接的な業績成果・実力主義の評価制度導入が注目を集め、一人一人のプレイングスキルを求めるようになった結果、プレイングマネージャーのように役割を集約したポジションが必然的に生まれることになりました。


プレイングマネージャーに求められる具体的な仕事内容

ここまで、「そもそもプレイングマネージャーとは何か?」と「なぜプレイングマネージャーが必要なのか?」についてそれぞれまとめました。

では、「具体的に何をすればいいのか?」を紹介します。

プレイング(個人としての成果創出)が出来る方がプレイングマネージャーに抜擢されることが多くあるため、冒頭でも触れたような「周囲のメンバーが効果的に動ける環境づくりをする」マネジメントスキルとして何が必要かを中心にまとめます。

前提として、「マネジメントスキル」をより詳細に分類すると下記の4つに整理できます。





・ビジョンマネジメント
 自社、自部署が顧客に提供する価値や目指す姿を明確にし、それをメンバーに浸透させること

・戦略マネジメント
 ビジョンの実現のために「どのような顧客ターゲットに」「どのようなソリューションを」「どのように提供するか」  を明確にし、メンバーに浸透させること

・PDCAマネジメント
 戦略実現に向けたマイルストーンと定量指標を設定し、目標達成のためにメンバーと共に軌道修正を行うこと

・メンバーマネジメント
 目標達成に向けて描いたプロセスをメンバーが実行できるように意欲や能力を向上させること

この中でもプレイングマネージャーは主に現場で「PDCAマネジメント」と「メンバーマネジメント」を担います。

以下では、その2つで重要な観点についてご紹介します。

より詳細かつ自社に合ったプレイングマネージャーの育成については下記のURLでご確認ください。
参考:リンクアンドモチベーション「管理職研修の内容と目的は?マネージャー等の管理職に必要な能力」

■PDCAマネジメント(業務計画や目標の達成)

チーム全体の業務計画の進捗確認や目標達成のための軌道修正は個々人に任せていても機能しないことが多いものです。そのため、プレイングマネージャーが何が必要かを理解し、運用していくことが重要です。

特に効果的なPDCAマネジメントには下記の3つが重要と言われています。

・適切な指標の設計と浸透
・それを可視化する管理帳票の策定
・情報共有や問題解決のための会議の運用
これを管理できるチーム設計を目指し、必要に応じて上司と相談して軌道修正ができることが理想的です。

■メンバーマネジメント(メンバーの意欲向上と能力向上)

決めたことを中々メンバーが推進できず、目標が未達になってしまうことで頭を悩ませることも多いかと思います。

その際に重要なのは、「何がメンバーのモチベーション(動機付け)の要因になっているか」を理解し、メンバーが能動的に動ける手札を持つことです。

「自分がこう育てられてきたから」と言って同じようにメンバーに接することは時として望んでいることとは逆の効果を生み出してしまうことがあります。

ここでは、理論として、人のモチベーションに関わる要因は何があるのかについて代表的なものをご紹介します。


・モチベーションの公式 


人のモチベーションは上記の3つの要素で構成されていると考えられています。

 「やりたい」と思う「目標の魅力」
 「やれそう」という「達成の可能性」
 「やらなきゃ」という「危機感」

上記3つの要素がそれぞれが高まることが重要です。

また、この3つが「掛け算」であることも注意が必要です。例えば、「すごくやりたいと思うし(目標の魅力あり)、必要性も感じている(危機感あり)けど、何から始めればいいかわからない・・・(達成の可能性なし)」というようにどれか1つでも欠けているとメンバーは動けません。

簡単にそれぞれの高め方のポイントを整理すると、

 「目標の魅力」:行動に対する目的、意義を感じられる
 「達成の可能性」:目標に対する行動のプロセスが明確になっている
 「危機感」:期日がはっきりしており、自ら周囲に宣言している

となります。自分の関わり方が「偏りすぎていないか?」、メンバーに対して、「この人は今何が足りていないのか?」を考えることで最適な関わり方を模索することが重要です。

・シチュエーショナルリーダーシップ
メンバーの育成を行う中で、「一辺倒な関わり方」ではなく、「状況にあった関わり方」(シチュエーショナルリーダーシップ)も大切です。

上司がメンバーにタスクを出す際の状況を、下図のように整理することができます。縦軸は「上司側の認識」、横軸は「メンバー側の認識」として関わり方を整理できます。



例えば、上司側が「できない」と思っていてメンバーが「できない」と思っている時には「なぜできないのか?」と問いただすのではなく「教える」という行動が効果的です。

モチベーションの公式と同じく、メンバーがどの仕事でどの状況にあるのかを適切に判断し、関わり方を変えることでよりモチベーションの向上・維持に繋がりやすくなります。

まとめ

変化・不確定性の多い現代ではそれに対応できる柔軟な企業の在り方が重要であり、プレイングマネージャーはその中で重要な役割を果たします。ただし、適切にプレイングマネージャーの役割設計・スキル要件を整理しなければ現場は疲弊し、結果として成果に結びつきません。

経営側は自社として、プレイングマネージャーは自分として、何を期待し、責任を果たし合うのかをしっかりすり合わせることが重要です。



著者

  

LM編集部

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