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若手社員育成のコツは?育成の「落とし穴」3選を解説

若手育成


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若手社員育成の現実

「若手社員の早期戦力化を実現させたい…」

若手社員が所属する組織のマネージャーやリーダーであれば誰もが思うことでしょう。ですが、世代ごとの価値観の多様化も進むなかで、これまでの育成方法が現在の若手社員には通用せず、頭を悩ませている方々も多くいらっしゃると耳にします。

さらに、新卒で入社した社員の3人に1人が3年以内に退職すると言われている昨今、若手社員の育成方法について悩んでいる間に、早期戦力化が実現できないところか、若手社員が早期退職を決心している可能性も大いにあり得ます。

そんな方々の悩みに応えるべく、WEB上には若手社員育成に関する多くの記事やコラムが存在しますし、若手社員向けの研修紹介もあります。

現在の若手社員が育った時代背景を伝えるとともに、彼ら・彼女らがどのような特徴を持ち、それらの特徴に合わせてどのように育成すべきなのか。また、よくある早期退職理由を挙げ、それらを意識してどのような防止策を講じるべきなのか。

どの記事やコラムに書かれていることも非常に参考になります。

ですが、多くの育成方法・対応策が紹介されているなかで、それでもなお、多くの組織のマネージャーやリーダーの方々が若手社員育成について悩み続けているのが現実なのではないでしょうか。


若手社員育成はなぜうまくいかないのか

先述の通り、現在の若手社員の特徴や、よくある早期退職理由などをもとに、多くの若手社員育成方法や若手社員向け研修が紹介されています。

…にも関わらず、「なかなか若手社員の早期戦力化に繋がらない…」「なかなか若手社員の早期退職がなくならない…」となってしまう、そういった実態の背景にはなにがあるのでしょうか。
多くは、若手社員育成における「落とし穴」の部分に気づけていないことが根本の要因と考えられます。

様々な場所で紹介されている若手社員育成方法や若手社員向け研修をよかれと思って取り入れてみたり導入したりしてみても、「若手社員の状態」や「その若手社員を取り巻く組織状況」に合わせて活用しないと、むしろ逆効果になることも考えられます。

また、仮にその「落とし穴」には気づけていたとしても、その「落とし穴」を回避するために「何を・どのくらいやるのか」までの具体的な策までを講じられているケースは少ないのではないのでしょうか。

これらの「落とし穴」に気づき、かつ、その「落とし穴」にハマらないようポイントを踏まえたうえで各職場で若手社員育成の在り方を変えてみないことには、早期退職を防ぐどころか、自社で働く若手社員のモチベーションを上げ、早期戦力化することも適わないのです。


若手社員育成を取り巻く”あるある“な「落とし穴」と対処法

「イマドキの若手社員はこうです。だからこう育成しましょう。」

こういったサイト上の数々の若手社員育成のコツやポイントも決して間違ってはいませんが、その文字面だけを追い、「若手社員の状態」や「その若手社員を取り巻く組織状況」を適切に理解せぬままに実行しているだけでは逆効果を招くこともあります。

また、仮にそれらを理解したうえで若手社員育成の「仕組み」を整えていても、適切な「運用」に乗り切っていないケースも多々見受けられます。

これでは大きな効果は得られません。

ここからは、各職場でどのような若手社員の成長を妨げる“あるある”な「落とし穴」が存在するのか、また、その「落とし穴」によって若手社員がどのような状態に陥ってしまうのか、よくあるケースとともに、それぞれの対処法をご紹介します。

①「効率化重視」の落とし穴対策 ~貢献実感欠如症への処方箋~

「働き方改革」も推進されるなか、特に大手企業などにおいては、各職場において業務の分化や型化が進み、効率化が図られているケースも多いのではないでしょうか。

それはそれで非常に大事なことですし、若手社員でもすぐに業務遂行ができるほどになっていることは育成上も悪いことではありません。

特に「過度に失敗を恐れる」や「答えがないと動けない」といった特徴を持つイマドキの若手社員からすると、「やるべきことが分かりやすく明確」なのは合っているとも言えます。

ただ一方で、この状態が行き過ぎると、良くも悪くもすべてが「作業」に落とし込まれていくがゆえに、「与えられた業務の範囲が狭い」「自分じゃなくても、他の誰かでも出来そう」「会社への貢献感が薄い」などと感じ、

「こんな仕事がやりたかったわけではない」「もっとやりがいのある仕事を」などと感じる「貢献実感欠如症」の若手社員が増えてしまうのも事実です。この「貢献実感欠如症」への処方箋は2つあります。

まず1つは、「マネージャーやリーダー陣が、その業務の意味や意義を若手社員に語り続けること」です。 「語らずとも、(若手社員たちは)きっと意味や意義を理解してくれているはず」…と思うかもしれません。

ですが、既に「作業」になってしまった業務を依頼され、それを意義深く捉えて対応できる若手社員はそうそういるものではありません。これは中堅社員でも難しいものです。

それなりに大きな志望動機を携えて入社してきている若手社員にとってみれば、その業務を遂行する意味や意義が自分たち自身のなかで明確になっていない状態で「作業」が押し寄せてくる日々では言わば「ロボット状態」になってしまい、

「これ、なんのためにやっているんだっけ」「こんなはずじゃなかったのに」「こんなことがやりたくてこの会社に入ったんじゃない」…という気持ちばかりを増幅させてしまうのです。

そこでマネージャーやリーダー陣は、折に触れて、その業務を実行する意味や意義、そしてそれらが若手社員の成長や将来の夢や目標を適えるうえでどういう役割を果たしているのかを伝え続ける必要があります。

意味や意義を伝える重要性を理解はできていても、「一度伝えたからもう大丈夫。きっと理解できただろう。」となってしまっているマネージャー・リーダー陣は多くいます。

ですが、押し寄せてくる目の前の作業をこなす日々では、若手社員のなかでいずれその「意味や意義」が薄れゆくのも無理はありません。大事なことは「伝え続けること」、それによって「業務と、その意味・意義を接続し続けること」です。

時間が許すのであれば、「なぜこの業務を遂行する必要があるのか」をマネージャー・リーダー陣と若手社員とで談議するのが最も効果的で、若手社員たちの納得感を高めることができます。

自分たちで考えさせ、自分たちの口で語らせることで、(この作業ができるようになったら終わり…ではなく)「この業務をもっとこんな風にやっていきたい!」という未来に向けた想い、そして「これのためにやっている」という使命感によって組織貢献への意欲は高まり、より「できることを増やしたい」という欲求を芽生えさせることができます。

処方箋2つめは「若手社員にタグ付けをすること」です。

これは、その部署内で果たすべき役割のなかでなにかひとつでもいいのでその部署の誰よりも詳しくなり、「○○といったらこの人!」という言わば“名札”を付けることを指します。

もちろん、「何のタグをつけるか」は、ある程度マネージャーやリーダー陣で選択肢を用意しておく必要があります。若手社員自身が「やりたい」と思ったことをやっただけでは、「組織貢献」とはならずに本末転倒になるケースがあるからです。

組織課題から大きく反れてさえいなければ、基本的にはどんな簡単なタグでもいいと思います。大事なのは「まず(早い段階で)タグをつけること」なのです。

「何のタグをつけるか」が決まれば、あとは若手社員たちが「どのようにそのタグを磨き上げていくのか」を決めて推進していきます。これも、当然マネージャーやリーダーが伴走し、ヒントを与え続ける必要はあるものの、この一連の流れが、若手社員たちの「思考力を鍛え」「自己効力感を高める」ことに好影響を及ぼします。

若手社員が決められた「業務」、引いては「作業」をこなす毎日では、言わば「業務処理能力」のみが進化するだけで、組織への貢献実感は得られにくいものです。

しかし、何らかの「タグ」があると、正解のないものを深掘り続けることにもなるため、取り組みへの難易度は上がりますが、うまくいけば職場内で先輩たちよりも一目置かれるタグを付けることができ、結果周囲から承認されることも増え、より一層組織への貢献実感を醸成することができるのです。

②「先輩の背中を見て育て!」の落とし穴対策 ~成長実感欠如症への処方箋~

一方で、「効率化重視」の落とし穴の真逆…とも言えるケースもあり得ます。

「若手社員の成長ステップ」が曖昧なまま、明確になっていないケースです。
このケースにおけるマネージャー・リーダー陣の言い分は「どうしたら成長できるかを自分たちで思考して模索してほしい…」と、言わば「できることならば我々の背中を見て学びとってきてもらいたい」というもの。

ですが、若手社員にとってみれば「なにをどのくらい頑張れば『成長した』と認めてもらえるのかが分からない」というものも多く、モヤモヤを抱えることも多いのです。

昨今の若手社員たちはどんどん「曖昧な状態」への対応力が低くなっているのも事実です。よってこの「成長実感欠如症」状態のまま放置してしまうのは非常に危険でありながらも、まだまだ多く存在するケースです。

こういった「成長実感欠如症」への処方箋は、「全体像を可視化すること」です。
ひとくちに「全体像の可視化」と言っても、いろいろなものがあります。

まずは、若手社員が携わっている「業務の全体像」を可視化する必要があります。それも、その若手社員のみが関わっている箇所の全体像ではなく、他チームのメンバーとの連携が発生する場合には、その業務全般において「いつ」「誰が」「何を」やるのかを明確にした「全体フロー図」が必要です。

これによって、若手社員自身は「いま、自分は全体のなかのどの部分を覚え、できるようになろうとしているのか」が明確になりますし、逆に、「ひと通りできるようになるまでに、あとなにを覚えるべきなのか」も明確になります。

次に「育成ステップ」を可視化します。「スキルマップ」などとも呼ばれているものです。

携わる業務の全体フローが明確になったところで、「『いつまでに』『なにを』『どのくらいの基準で』できるようになればよいのか」を明確にして可視化するのです。

それも、「一度提示しておわり」ではなく、できれば週に一度は「(育成ステップ上で)いまどのあたりにいるのか」の現在地、そして「あと、なにをどのくらい頑張ればよいのか」のすり合わせをマネジャー・リーダー陣と若手社員の間で行います。

「育成ステップの可視化はしているものの、業務の全体像の可視化はできていない」や、「可視化はできているものの、それを若手社員との間で適切に運用できていない」など、「取りかかってはいるものの中途半端な状態である」ということも、かなりの職場で起こっていることです。

「曖昧さ」は「不安」を仰ぎ、「不安」を覚えると若手社員の動きは鈍化するものです。

「業務」も「成長への道筋」もその全体像が可視化されていれば、次に何をすればよいのかが明確なため、走りやすくなるのです。

③「若手社員にはとにかく期待をかける!」の落とし穴対策 ~成功体験欠如症への処方箋~

苦労してせっかく採用した新卒・若手社員たちです。大いに期待をかけて育成したいのも分かりますし、人は期待をかけた方が大きく成長する…というのも大事な人材育成の観点でもあり、セオリーでもあります。

ですが、状況に応じて期待のかけ方を変えないと、むしろ逆効果となります。

「育成する側」にとっては「期待」であっても、「育成される側」の若手社員にとってみては「プレッシャー」となっていることもあり、「どうやればいいのかもきちんと教えられないまま期待をかけられ、自分なりに頑張ってやってみたはいいけれども結局失敗して自信を失った…」と、不甲斐ない思いに苛まれる若手社員も多いようです。

…と、ここまでは若手社員育成の覚えておくべきポイントとしてよく語られていることではあります。

この「成功体験欠如症」の処方箋は「適正な期待をかけること」なのですが、その処方箋についてお話する前に、 逆に「そもそも、なぜ『過度な期待』が生み出されてしまうのか」について詳細に述べたいと思います。

結局、この「過度な期待」が生み出されるメカニズムが理解できていないと、「適正な期待」もかけられないからです。
「過度な期待」が生み出される要因は、大きく2点あると考えます。

1点目がマネージャー・リーダー陣による「“若手社員早期戦力化”というものへの認識の履き違え」です。 特に人手不足の職場などでは、若手社員ができることが増えてくると、「もっとどんどん挑戦させよう!」と、一気に難易度の高い業務に携わらせることがあります。

「人手が足りない!今いるメンバーでなんとかしないと。」「若手たちにも多少難しそうな業務にも挑戦してもらわないと。彼ら・彼女らにもきっとそれがいい経験になるだろう。

これを乗り越えれば必ず大きく成長するはず!」…となりがちですが、しかしながらこれが「早期戦力化への焦り」でしかなく、難しいことを半ば無理やり押し付けているだけであって、全くもって「早期戦力化」にはなってはいません。

結果として若手社員がこれらの業務をなんとかクリアできればよいのですが、そうでなかった場合に大きな「失敗体験」となり、それを機に自信を失くし、トラウマとなって他の業務にも悪影響を及ぼすことも考えられます。

「過度な期待」が生み出される要因の2点目は、マネージャー・リーダー陣による「“期待の本質”の理解不足」です。

「過度な期待」はもはや「プレッシャー」であって、そもそも「期待」とは言い難いということをきちんと理解したうえで若手社員育成を行っている人は少ないのではないのでしょうか。

期待とは「あることが実現するだろうと望みをかけて待ち受けること」であり、人は期待をかけられるとその期待に応えようとするもので、これは教育心理学における心理的行動の1つで「ピグマリオン効果」と言われています。

一方で「プレッシャー」は「精神的に圧迫することであり、期待通りの仕事をしてもらえるどころか、むしろ状況を悪くすることがある」、そして「プレッシャーを感じるのは、相手にとってその期待が過剰であるとき、もしくは過剰に感じられるときである」…という特徴があることを理解しておかねばなりません。

つまり、もしその人の能力からはとても達成できないような無茶な目標を設定したうえで「期待しているよ!」と言ったところで、当然「ピグマリオン効果」は期待できません。

「ピグマリオン効果」とは、「単になんでもかんでも相手に期待すれば効果が発揮されるもの」ではなく、あくまで「適正な期待があってこそ発揮されるもの」と誰もが心得るべきなのです。

以上、なぜ「過度な期待」が生み出されるのかをご説明したところで、「成功体験欠如症」への処方箋である「『適正な期待』のかけ方」についてお話します。

「適正な期待」は下記の2点が揃わないと生み出せません。

  • その業務を任せる側が、任せる業務の「難易度」を適切に把握している
  • その業務を任せる側が、任せる相手のスキルや仕事に取り組む姿勢など「パーソナリティ」を適切に把握している
この2点の掛け合わせによって「任せるべき適切な業務」が洗い出され、「適正な期待」がかけられます。

ですが、実態としては、上記2点の「どちらかしか把握できていない」、もしくは「どちらも正確には把握できていない」というケースがかなりあるのではないでしょうか。

これはつまり、(業務を任せようとしている側が)そのメンバーがその業務を遂行することへの「実現可能性」をきちんと見定めずに、「やってくれたら嬉しいな」「できるようになってほしいな」という言わば「個人的な希望」のみで任せて(押し付けて)いるのです。

そしてこの状況では結果的にその業務は「(任せた側の)期待に満たない状態」で完了することが多く、より最悪な事態は、任せたマネージャーやリーダーがその結果について本人に「なぜできなかったのか」を攻めたてたり

「あるべき論」や「正論」を振りかざして相手を精神的に追い詰めます(これもまた、「育成だから」…とよかれと思ってやってしまっていることが多いものです)。

しかしながらこれにより、若手社員のなかでは「失敗体験」として深く刻まれ、自信を失くし、モチベーションを低下させ、全体的なパフォーマンスが落ちる要因となるのです。

一方、前述した2点に適切に把握したうえで任せた業務が「(任せた側の)期待を満たした状態」で完了すると、若手社員にとってそれなりに効力感もあり成長実感も感じられる「成功体験」となります。この「成功体験」は自信を生み出し、その業務を通じて得た知識やコツを次へ活かそう…という新たなる挑戦への糧ともなるのです。

仮に2点ともに適切に把握したうえで業務を任せていたとしても、メンバーの業務遂行結果が期待に満たないこともあるかと思います。その場合には適切な指摘があって然るべきだと思いますし、その場合の指摘については若手社員側にも「納得感」があり、納得感さえあれば次に活かすこともできるので意味があります。


若手社員育成で最も意識すべきこととは

いかがでしたでしょうか。まだまだほんの一例ではありますが、若手育成において、各職場がやってしまいがちな「落とし穴」としてよく見受けられる例を挙げさせていただきました。

これらのケースをまとめると、下記のようになります。

「効率化重視」の落とし穴

・このケースで若手社員に出やすい症状:貢献実感欠如症
・症状への処方箋:「意味・意義を語り続ける」「タグ付けをする」

「先輩の背中を見て育て!」の落とし穴

・このケースで若手社員に出やすい症状:成長実感欠如症症
・症状への処方箋:「全体像可視化」(業務フロー/育成ステップ)

「とにかく期待をかけよう!」の落とし穴

・このケース若手社員に出やすい症状:成功体験欠如症
・症状への処方箋:「適正な期待をかける」

さて、紹介させて頂いた対策・処方箋には共通点があります。それは、「これらはすべて“スキル”である」ということです。 若手社員育成は、マネージャーやリーダー陣の「勘」や「感覚」で「なんとなく」できるものではありません。

若手社員が成長を遂げるためには、マネージャーやリーダーたちが若手育成に必要な「スキル」を認識し、きちんと習得したうえで実践(育成)しなくてはなりません。

例えば、「適正な期待をかける」というのも若手育成上持ち合わせるべき「スキル」のひとつです。

このスキル無きままに、「勘」や「感覚」で「なんとなくよかれと思って」若手社員を育成しようとするから、逆に若手社員はやる気を失い、成果を発揮できないどころか、早期退職という選択をしてしまうのです。

若手社員育成において、育成の「スキル」以外で大事なことと言えば、「若手社員の成長を信じて諦めない」という“想い”です。

育成スキルを習得し実践してみたところで、すぐに若手社員が劇的に育つわけでもありません。 若手社員育成はそんなにたやすいものではないです。「焦らないこと」が非常に重要です。
ですが、すぐに成長の兆しが見えなくとも、若手社員の成長を信じて諦めずにスキルの実践をし続ける。 そうすれば、必ず1年後・2年後には彼ら・彼女らは成長します。

もしかしたら、育てた若手社員が自部署では芽が出ぬまま異動することもあるでしょう。

それでも、異動を機に環境が変わり成長し、後に「前の部署でのあの経験が今に活きてきている!」「○○さんがあのときああ言ってくれていたことが、今になってようやくわかってきた!」となることもあるのです。

職場の状況を踏まえて「自部署で早期戦力化!」と躍起になるのも仕方のない部分もありますが、何年かあと、もしかしたら彼ら・彼女らが異動したあとでも、自分が育成した若手社員が活躍してくれていたら「それもまた本望」とする、そのくらいの気持ちでいることも大事なことです。
スキルだけでもダメ。想いだけでもダメ。 磨くべきスキルは磨き、そして「相手の成長を信じて諦めない」という想いを持ち続けること、それこそが若手社員を成長に導くベストな在り方だと言えるでしょう。





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新入社員早期戦力化3つのポイント