CHROとは?意味や読み方は?
期待される役割や成果などを解説


 

皆さんは、「CHRO」という言葉を目にしたことがあるでしょうか?

近年、日本でも「CxO」という呼称が広く使われるようになっていますが、そのうちの一つである「CHRO」とは何なのでしょうか?今回は、CHROに求められる役割や成果についてご紹介します。


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CHROとは?

そもそもCxO(Chief x Officer)とは、「Chief=組織の責任者」+「x=業務・機能」+「Officer=執行役」からなる経営用語で、企業活動における業務や機能の責任者の総称です。

CHROの場合、xが「HR=Human Resource(人材資源)」にあたります。CHRO=「Chief Human Resource Officer」の頭文字を取ったものであり、「最高人事責任者」のことを指します。 CHOと表記されることもあり、その場合は「Chief Human Officer」の頭文字を取っています。

CHROのミッションは、企業内の人的資本を戦略的に活用し、企業成長に結びつけることです。自社が掲げる理念や経営戦略の実現に向けて、役割設計・人材開発・管理制度等を総合的に管掌し、人事戦略に落とし込んで経営陣の一人として課題解決にあたることが求められます。

日本のこれまでの企業の特徴として、「新卒一括採用」「終身雇用」「年功序列」があげられますが、人事としては全員が同じように入社し、昇格し、退職できるよう「オペレーションをスムーズに回すこと」が求められてきました。

ただし、人材の採用手法が多様化し、人事制度も複雑化している昨今では、環境変化に合わせて個社ごとの人事戦略を柔軟に打ち立てていくことが求められます。CHROの役割を正しく理解し、最適な人事戦略を定め、自社の組織課題を解決に導いていきましょう。



「人事部長」や「CFO」との違い

■人事部長との違い

CHROと人事部長との大きな違いは、「経営の視点を持つか否か」です。

・CHRO…経営陣の一員として人事戦略を策定し、実行にまで責任を持つ
・人事部長…人事部の責任者として、定められた人事業務が遂行されるよう統括する


CHROには、経営視点で組織風土や人材の採用・教育、配置、評価に関する戦略を立案することが求められるのに対し、人事部長には、経営層が定めた人事戦略を具体的な戦術に落とし込み、期日までに完遂させることが求められます。

■CFOとの違い

CFOは「Chief Financial Officer」の頭文字を取ったものです。Financeという英単語が示す通り、財務について扱うのがCFOの役割です。

CHROとCFOとの大きな違いは、対象が「人材(ヒト)」か「財務(カネ)」かです。

・CHRO…人材にまつわる責任を負い、人事戦略を経営戦略に反映させる役割を担う
・CFO…資金調達や財務、経理にまつわる責任を負い、財務戦略を経営戦略に反映させる役割を担う


ただし、両者が完全に独立して動けばよいというものではなく、CEO、CFO、CHROの3者が密に連携することが求められています。

CHROの役割について

■人事戦略を「策定・実行」する

これまで、多くの企業では、人材は「Human Resouece(人的資源)」と捉えられてきました。「資源」とは、「ある目的の実現のために『消費』されるもの」という意味を内包するため、その視点から見ると従業員は消費・活用の管理の対象となります。この表現からもわかるように、これまでの人事に求められることは、人事諸制度の運用・改善を通じて従業員の行動を管理し、ムダな時間・資金を減らすことだったのです。

しかし、情報がオープン化され、容易に他社の戦略を模倣することができるようになった今日においては、人材こそが競争優位性の源泉であり、企業価値創造の担い手です。いわば、人材は「Human Capital(人的資本)」であり、人的資本の獲得・活用戦略の出来栄えが経営戦略の出来栄えに直結します。

定められた制度やルールを運用・改善するだけでなく、経営戦略を実現するための人事戦略を立案し、実行していくことがCHROに求められる役割です。

従業員・投資家と積極的に対話する

人事戦略の実現に向けては、従業員や投資家などのステークホルダーの納得感・協力・支援が必要不可欠です。

従業員の高い実行力を引き出すためには、従業員エンゲージメントという概念で示される「会社と従業員の相思相愛度合い」が鍵を握ることになります。エンゲージメントの高さは、経営と現場のコミュニケーション量に左右されます。CHROが、経営陣の代表として、自社の存在理由や企業理念、経営戦略、人事戦略を明示すること、そして従業員の貢献がどのように企業の成長に繋がっているのかを発信していく必要があります。

また、最近は人材こそが最大の企業成長のドライバーであると考える投資家も増えています。CHROは、そのような投資家に対して、自社の人的資本を何に投下し、どのように増やしていくのか、それによって企業成長をどのように実現するのかを説明する責任があります。

人材による付加価値への注目が高まっているからこそ、社内外に対して情報をオープンにし、ステークホルダーの信頼を獲得していくこともCHROに求められる役割なのです。

③マイペース・集中力が高い

マイペースで、集中力が高い人は、不測の事態が生じても周囲に惑わされず、自分のペースで適切な対応ができるため、ストレスを上手に避けることができます。自分の心の声にしっかり耳を傾け、感情に左右されず常に冷静に対処できるでしょう。

CHROに求められるスキル・能力

①「事業」と組織をリンクさせる

CHROの役割が、人事戦略を策定・実行することであることは先ほどお伝えした通りです。
では、人事戦略を策定するうえで求められるスキル・能力とは何なのでしょうか。




自社の事業モデルが、オペレーター型なのか、プロフェッショナル型なのか、イノベーター型なのかをまず理解し、組織運営に反映することが重要です。

例えば、情報メディアを運営する株式会社リクルートは、事業特性に合わせた組織設計が秀逸なことで有名です。リクルートの事業モデルは、単一事業を仕組みで回すオペレーター型といえますが、優秀な若手人材を採用することで大きく権限委譲しており、人材輩出企業としても名高い企業です。

リクルートの着実な事業成長を支えている裏側には、オペレーター型の事業モデルをより効率的に回すための組織戦略が組まれています。

まず、採用活動においては国公立大を始めとする、いわゆるハイスペック人材を多数採用しています。オペレーター型の仕事を優秀な人材が手がけることで競合他社との差別化を図っています。

また、人材育成においては、仕事の「方法」ではなく「意義」を語り、オペレーショナルな業務に対するモチベーションを向上させています。

このように、事業モデルに合わて手者との差別化を図る組織戦略を設計していくことがCHROの役割と言えます。

②「未来」と組織をリンクさせる

人事戦略を策定するうえで重要なことの2つ目は、「未来」と組織をリンクさせることです。

これまでの人事は、起こっている問題に対して適切に対処することが求められていました。しかし、次々に起こる問題に対して手を打っていくだけでは、人事戦略は実現できません。組織の未来を予測し、前もって方策を考えておくことが必要です。

組織には、人間と同じように成長ステージがあるといわれています。また、ステージごとに陥りやすい「症例」があります。自社が現在どのステージに位置し、どのステージに差し掛かろうとしているのかを適切に見極め、予防接種を打つことが持続的な成長を実現するうえでのポイントです。



例えば、「ユニクロ」や「GU」ブランドを展開するファーストリテーリングは、1990年前後に店舗数を急激に拡大しました。本部の判断がないと現場で意思決定ができず、成長スピードが遅くなること(経営トップ依存症)を見越して、本部主導から現場主導へと体制を大きく変更。マニュアルを重視する中央集権型のシステムから、顧客との接点である店舗を重視する組織運営に切り替え、アンケートや社外モニターから得られるクレーム内容などを商品の開発に反映するようになりました。

また、同時期にスーパースター店長制度を導入します。店長が、自店舗の情報をもとに独自の判断で人材教育や在庫管理を行うことができるよう育成を推進しました。

こうした未来に向けた方策の数々によって、今や世界に名を轟かせるアパレルブランドが確立したのです。

このように、人事戦略を策定する上では、積み上げ的に目の前の問題を解決するだけでなく、今後起こりうる問題に対して先回りして対応していくことが必要なのです。

③「数字」と組織をリンクさせる

人事戦略を策定するうえで重要なことの3つ目は、「数字」と組織をリンクさせることです。

組織や人の問題は可視化できないことも多く、人事は自身の経験や勘で組織づくりを行いがちです。しかし、それでは適切な課題設定ができているか、最適な打ち手が打てているのかを検証することができません。そこで、組織活動・人事戦略についても可能な限り指標の定量化を行うことが求められます。

組織活動の指標例としては、「労働時間」や「労働生産性」、「従業員満足度」、「エンプロイーエンゲージメント」などがあります。

例えば、リンクアンドモチベーションでは、エンゲージメントスコア(ES)を経営指標として用いています。半年に一度、エンゲージメントスコアを調査し、会社(部署)としてどのように自組織を改善していくのか方針を打ち出しています。

このように、自分の経験や勘ではなく、「数字」に基づいて人事戦略の策定、実行、改善を行っていくことが重要です。

日本企業でCHROが少ない理由

①HRはバックオフィスという概念の根強さ

なぜ、日本企業にはCHROが少ないのでしょうか?

人事機能はバックオフィス、つまり後方支援機能であるという考えの根強さが1つ目の理由です。人事戦略を考えるのは経営陣の仕事、という意識が強く、人事を「定められた戦略の実行部隊」と捉えていることが海外との大きな違いです。

ただし、これからは人材が価値創造の源になる時代です。従業員の貢献意欲を引き出し、顧客価値や企業成長に繋がるような人事戦略を立案するためには、経営の視点で組織・人事について考えられる責任者が必要不可欠です。

②HRデータの蓄積の少なさ

経営判断を行うためには、ファクト(事実)やデータ(情報)が必要です。しかし、組織・人材の定量化・可視化は進んでおらず、判断材料として十分に活用できていないのが現状です。

理由としては、海外諸国に比べてHRテクノロジーの導入・活用が進んでいないことが挙げられます。あるデータによると、日本のHRテクノロジーへの投資額は、アメリカのわずか1.4%です。ようやく日本でもHRテクノロジーの開発・導入が進んできましたが、日本はアメリカに比べHRテクノロジーの発展においては10年以上遅れていると言われています。

CHROの育成・配置と共に、CHROが経営判断を行いやすいようにテクノロジーを活用していくことも急務と言えます。

企業のCHROポジション導入事例

①サイバーエージェント

サイバーエージェントは、メディア事業やインターネット広告事業、ゲーム事業などで持続的な成長を実現している企業です。

サイバーエージェントでは、CHROの業務を「HRペンタゴン」と呼んでおり、「採用」「育成」「活性化」「適材適所」「企業文化」という5つのカテゴリーに大別されています。中でも、現在のCHROは「適材適所」に最も時間を割いており、週2日は人材配置について検討しているようです。

ユニークな人事制度でも有名で、会社と価値観が合っていない従業員を早期発見するための「ミスマッチ制度」や自分のパフォーマンスを月次でアンケート回答するGEPPOなどが導入されています。

「サイバーエージェント−CHRO曽山哲人氏が生まれるまで」 サイバーエージェント 取締役 人事管轄 曽山哲人氏 ×リンクアンドモチベーション 取締役 麻野耕司

②ユニリーバ

ユニリーバは、イギリスを本拠地とする一般消費財メーカーです。

ユニリーバのCHROには、真の意味でグローバルなカルチャーを醸成し、HR機能を強化していくことが求められています。その一環として2016年からWAA(Work from Anywhere and Any Time)と呼ばれる、働く場所/時間を社員が自由に決められる制度を運用しています。

単なるリモートワークの推奨ではなく、誰もが働きやすい環境で成果を出すだめの働き方を実現するためのポイントとして下記5つの項目が挙げられています。

1.ビジョンからのスタート
2.トップのコミットメント & Being
3.Growth Mindset + Risk Taking
4.テクノロジー
5.仕事の明確さ


Twitter Facebook はてな ユニリーバが実践する「アフターコロナの働き方」とは?

 

CHRO向けのおすすめ書籍

$書籍①CHROは経営者たれ!(ラム・チャラン)

『CHROは経営者たれ!』は、「DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」に掲載された記事を書籍化したものです。「企業の成功を左右するのは人材である」という前提のもと、CEO、CFO、CHROが三頭体制を築き、定期的に会合を持つことが必要だと説かれています。CHROの役割とは何か、CEOやCFOとの関係はどのようなものであるべきかについて理解が進む一冊です。

$書籍②組織設計概論(波頭 亮)

日本のトップ経営コンサルタントとして有名な波頭亮氏の書籍です。組織変革をどのように進めていくべきかについて、著者の豊富な実践経験に基づいて具体的な取り組み手順が整理されています。3つの組織の基本要素、5つの組織機能、4つの運営要件、6つの組織風土の切り口など、実務的なポイントが開設されており、実践的な指南書です。

$書籍③モチベーションドリブン(小笹 芳央)

日本でも取り上げられることが多くなった「働き方改革」についての裏テキストともいえる一冊です。他社の模倣をした表層的な働き方改革が抱えるリスクとその回避方法、さらには働き方改革の真の目的とその実現方法について、リンクアンドモチベーション創業後約20年の変遷と共に解説されています。

記事まとめ

環境変化に伴い価値の源泉が「人材」にシフトしている今、オペレーションを回す人事担当者ではなく、経営戦略とリンクした人事戦略を立案できる人事責任者のニーズが高まっています。
CHROに求められる役割を正しく理解し、日々自身のスキルを向上させていきましょう。

著者

  

LM編集部

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