ジョブローテーションとは?メリット・デメリットや効果的な期間を解説



戦略実行に向けた組織強化や、欠員補充など様々な組織の変動を踏まえて人事施策はおこなわれます。その中で「ジョブローテーション」は、主に社員の育成等が重視され行われる打ち手です。

終身雇用を前提に日本で浸透してきたジョブローテーションですが、時代の変化とともにそのあり方も見直しされています。効果的なジョブローテーションを実施するにはどうするべきなのか。通常の人事異動との違いやメリット・デメリットを理解しながら、自社にあったジョブローテーションの在り方を模索していきましょう。

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ジョブローテーションとは?

ジョブローテーションとは、社員の能力開発を目的として、人材育成計画に基づいて「定期的に職場の異動や職務の変更を行うこと」を言います。終身雇用を前提としてきた日本ではよくある人事施策の一つであり、職場異動は短くて半年、長くて数年など、期間は企業によって様々です。

会社には実に多様な業務がありますので、新入社員や新規入社者が「どういう会社なのか」「どこでどんな活動をしているのか」といった組織や業務の全体像を把握する目的で行われることもあれば、人材交流の目的でジョブローテーションが行われることもあります。

また、「幹部候補社員に対し、短期間で会社内の人材や実態把握するために実施し、将来会社を背負って立つための土台づくりをする」ことを意図して活用することもあります。

■人事異動との違い

人事異動とは、配置転換(横の異動)や役職(縦の異動)を与えることなどにより、組織の中での社員の役割を変えること全般を意味します。ジョブローテーションと人事異動は、上記の「社員の部署や役割などを変える」という意味では同じです。

ただし、その目的は大きく異なります。一般的に、人事異動は経営戦略に基づき部署強化や欠員補充、組織活性といった目的で行われるものです。一方で、ジョブローテーションはそれらに加えて、人事戦略の一環や人材育成という目的もあります。ジョブローテーションと人事異動では、ジョブローテーションの方がより広義なものと捉えることができるでしょう。

■社内公募との違い

社内公募制度とは、会社が必要とするポストや職種などの条件を社員に公開し、希望者を公募した上で、人事配置を決定する制度です。こちらも、人事戦略に基づき実施されるという点では類似していますが、選定方法に違いがあります。

社内公募の場合、「特定の業務をしたい」と本人の意思で公募してきた社員の中から最もふさわしい人材を選ぶため、応募者本人のモチベーション向上の色が強くなります。一方、ジョブローテーションの場合は、社員の意思とは関係なく、キャリア形成や志向性・適性を踏まえて全社員の中から適切な人材を選びます。

ジョブローテーションの目的

それでは改めて、ジョブローテーションはどのような目的で行われるのでしょうか?

①適性の見極めや人材育成

ジョブローテーションは複数の部門を体験させることができるため、戦略的・計画的な能力開発に活かすことができます。また、社員の適性を見極めて配属に活かす狙いで導入されたり、異なる職種を経験させることで本人のキャリア形成の方向性を明確化する目的もあります。

②企業全体の把握(新入社員向けや幹部育成)

複数の部門を経験させて社内業務の流れや人材交流図を把握している人材を育て、経営中枢に登用する狙いで導入されます。人材を早期育成したいスタートアップ企業などで、昇進に意欲的な社員のモチベーション向上のために活用することもあります。

③組織の硬直化や属人化の防止

長期にわたり同じ業務に携わっていると、特定の業務が属人化したり仕事のマンネリ化、ひいては社員のモチベーション低下につながることもあります。業務を変えることでマンネリを防止し、社内の新陳代謝アップを図ったり、ジョブローテーションによって業務のブラックボックス化を防ぐ狙いもあります。

ただし、ジョブローテーションはあくまで事業戦略の推進や企業発展に向けた組織戦略の一環です。

リンクアンドモチベーションでは、下記の「人材マネジメントシステム」の構築を支援しています。この全体像を踏まえながら、「何のためにジョブローテーションを行うのか」という目的をしっかり置き、実行していくことが効果的な施策にするためには重要です。

ジョブローテーションを行う企業側のメリット・デメリット

この章では、ジョブローテーションを取り入れることによって企業側が得られるメリットやデメリットについて紹介していきます。

■メリット①適材適所の判断基準となる

企業の生産性向上や利益創出のためには、適材適所の人材配置が重要です。ただ新卒一括採用が基本となっている日本においては、新入社員はどの業務に適性があるかを見抜くことはなかなか難しいと考えられます。ジョブローションを通じて実際にいくつかの業務を経験させることで、強みや弱み、本人の仕事やキャリアにおける価値観等が明確にすることが狙えます。

■メリット②部署間の連携や交流

組織が大規模になればなるほど、所属部署以外の社員とはなかなか関わりがなかったり、業務プロセスが細分化されて全体の流れが見えにくいということも起こり得ます。

とはいえ円滑に業務を進めていったり、会社全体の一体感を生み出すことも生産性向上や社員エンゲージメント向上には必要です。ジョブローテーションを取り入れることで異動者が橋渡し役となり、部署間の連携が生まれやすくなる効果も狙えます。

■メリット③イノベーション創出

企業の成長のためには、時として変革が必要です。特定の部署しか経験したことのない社員が多い場合、知識や発想や価値観が偏り、イノベーションが起こりにくくなる可能性も考えられます。

ジョブローテーションを取り入れることで、他部署との交流や個々の知見を増やしたり、「偶然の気づき」を意図的に生み出す効果が見込めるでしょう。これまで思いつかなかったアイデアや課題に気付く機会が増えるかもしれません。

■デメリット①一時的に生産性低下がおきたり、育成コストがかかる

ジョブローテーションを行うと、社員は定期的に部署が変わり、新たな業務に取り組むことになります。新しい業務に慣れるまでには一定の時間がかかりますし、受け入れ側も指導に時間を要したり、引継ぎ業務に時間が取られるということが起こり得ます。

一時的に生産性が低下することが見込まれるため、デメリットを最小にするためにも受け入れ側の体制づくりや引き継ぎの型化等サポート体制を整えておくことが大事です。

■デメリット②社員の退職リスク

ジョブローションにより役割や環境が変わることで、新しい仕事に新鮮さを感じる社員がいる一方、「自分にはこの業務が合わない」「やりたい仕事ではなかった」等モチベーションが下がる場面もあるかもしれません。

また、定期的に業務や職場が変わることで、一つの業務をじっくり経験したい・長期のプロジェクトを最後まで担当したいといった希望を持つ社員は不満を感じる可能性があり、結果的に「望むキャリアを歩めない」と退職につながるリスクがあります。

このような事態を防ぐため、ジョブローテーションと同時に社員との1on1等を導入し、本人の希望と会社の期待をすり合わせる場を設けることを推奨します。

■デメリット③スペシャリストの育成に適さない

ジョブローテーションは一定期間で業務内容が変わってしまうため、新しい業務の表面的なことは広く理解できても専門性は高めにくい課題があります。

そのため、幅広い知識や経験を有する「ジェネラリスト」の育成に適していますが、特定分野の知識や経験を必要とする「スペシャリスト」の育成には適さない場合もあります。業界として、また会社としてスペシャリストの育成が人事課題であれば、ジョブローテーションは有効な施策ではないと言えるでしょう。

ジョブローテーションを導入しやすい企業例

基本的にジョブローテーションが向いているのは、ある程度の規模で新卒採用を実施していて、終身雇用を前提としている大きな会社です。その中でも、メーカーなど社内の各部署が一気通貫でつながっている場合は、ジョブローテーションが機能しやすいと言われています。

人脈を広げたり、別の部署の視点を持ちながら他部署に関わることで多面的な視点を持つこともできますし将来的な幹部候補として事業にインパクトを与える仕事を期待できます。具体的には下記のような企業がジョブローテーションの導入に適しています。

①複数部署に跨り商品・サービスの提供を行う大企業

事業活動の規模が大きくなるほど、商品・サービスに対して関わる部署数が増します。ひとつの事業に対して複数の部署が連携する場合、社内コミュニケーションが欠かせません。

そのため、ジョブローテーションにより複数の部署を経験した人材や部署を跨いだコミュニケーションが可能なメンバーにいると、部署間での折衝に対応しやすくなったり業務連携がしやすくなる効果があります。

②セクショナリズムが課題となっている企業

大企業に限らず中小企業でも、組織内部の専門性やスペシャリスト採用を追求した結果、セクショナリズムの問題が浮上するケースは多く存在します。

所属の部署や職種により利害は変わるものの、縄張り意識を解きほぐす意味でジョブローテーションを導入し人材流動を促すことで、各組織の縄張り意識や「蛸壺化」を解消することが狙えます。

③企業文化の統合をしたい企業やグループ企業

多くの子会社を抱えるグループ企業の課題のひとつに、企業文化の情勢や理念浸透等が挙げられます。ジョブローテーションによるいわゆる「出向」や人材交流を盛んに行うことで、企業が大切にしている価値観や働き方をグループ会社に伝達しやすくなります。

特にM&A等により吸収された企業は、まったく文化や価値観が異なるため、戦略的な人材異動によるコミュニケーションの活性化によって文化醸成を図っていくことが有効です。

ジョブローテーションが向いていない企業例

■ジョブローテーションに向いていない企業

ジョブローテーションは、ベンチャー企業など少数精鋭で終身雇用ではない企業は向いていません。大企業とは異なり毎年新入社員が多く入ってくるわけでなく、限られた人員で業務を兼務することも少なくないからです。

また即戦力として採用された中途入社者が多い企業や、スペシャリスト育成や企業価値につながるような業界・会社もジョブローテーションに不向きです。たとえば、少数精鋭の専門性の高い集団などは、ジョブローテーションをすると、強みである専門性が発揮できなくなってしまいます。

具体的には下記のような企業がジョブローテーションの導入には適しません。

①業務の多くに専門的なスキルが必要とされる企業

専門的な知識・スキルが業務上必須とされる分野や、スペシャリストであることが価値の源泉である会社ではジョブローテーションは適しません。何かの仕組みや技術に精通している人材がローテーションにより抜けてしまうことで、多大な育成コストがかかったり短期的な生産性の低下、業務レベルの低下を起こす可能性があります。

②長期的なプロジェクトを請け負う企業

プロジェクトの進行中にもかかわらず、ジョブローテーションにより人材が頻繁に入れ替わってしまうと、部内の混乱を招いたり顧客の信頼低下につながりかねません。

その場合、一定の業務やプロジェクトが一段落ついたタイミングでローテーションを行う必要がありますが、複数のプロジェクトが数年に渡り同時進行している場合などは逆にローテーションが非効率につながることも考えられます。

③スタートアップ・ベンチャー企業

小規模の体制にジョブローテーションを導入すると、業務が立ち行かなくなる可能性があります。まだ社員数が少ないスタートアップやベンチャー企業では、互いの顔が認識できる規模であるため、人材交流に課題が生じることも多くなく、ジョブローテーションを導入するメリットは小さいと考えられるでしょう。

ジョブローテーションの期間・企業規模は?

■ジョブローテーションの期間

ジョブローテーションを実施する期間や頻度は、当然企業や目的によってさまざまです。ただし、実施目的によって適した期間が異なります。

例えば新入社員や入社まもない若手社員を対象に、企業全体の把握をしてもらう目的や適材適所の判断基準にする目的で実施する場合、3~6か月の比較的短い期間を基本として複数の部署を経験させることが効果的です。

また、将来的な経営幹部候補の社員を対象に、会社全体の事業内容や経営状況、人材図を俯瞰する目的で実施する場合、3~5年単位などある程度の長い期間でローテーションが行われる傾向があります。

※独立行政法人 労働政策研究・研修機構が実施した「企業における転勤の実態に関する調査」によると、人事異動の頻度は「3年」が最も多く、多くの企業が3~5年でジョブローテーションを行っていることが一般的です。

■大企業におけるジョブローテーション

社員スタッフ数、企業体力があるため、デメリットで記載した人材を育てる時間や体制、費用余力に耐えやすいという利点があります。そのため導入数が多く、また大企業は新卒の一括採用数が多く幹部候補生になる可能性が高いため、マネジメント経験や人材の相関図の把握のために3年程度の一定期間でローテーションしていくことが多いです。

■中小企業におけるジョブローテーション

中小企業は、1人の人材育成にかける時間・コストに余裕がないケースが多く、1人にかかる業務負担が大きい課題があります。そのため大企業と比べ、ジョブローテーションの導入がやや少ない傾向があります。

ただし、中小企業においてジョブローテーション制度を導入することで、1人の業務担当だとしても、 ほかの社員スタッフが柔軟に担当できる状態にしておくことで、休暇取得・退職時のリスクヘッジや社員が少ない中でも生産性向上が期待できます。

段階別のジョブローテーションの導入ポイント

ジョブローテーションを機能させるためには、その「対象」によっても工夫が必要です。

①新入社員クラス

新入社員クラスにジョブローテーションを導入する場合は、主に「会社の理解を深める」「適材適所を確認する」目的で新入社員研修の一環として取り入れられることが多いです。近年は特に「選び選ばれあう時代」の中で、新入社員も「こういう仕事をしたい」と希望と欲求を持って入社してくることが多くあります。

一方、組織の全体最適の中では自分の希望とは異なる部署で働くことがあり得ますので、新入社員クラスを対象にジョブローテーションを行う際は事前の説明や期待値の調整、精神面のサポートが重要です。「メンター制度」や「ブラザーシスター制度」といったメンタルケアに適した制度と併せて、ジョブローテーションを導入することが効果的です。

②中堅社員クラス

ある程度の業務経験を積んだ中堅社員へのジョブローテーションは、次世代リーダーの育成という目的で実施されるのが一般的です。将来、管理職や経営幹部層になってもらうためには、さまざまなことを経験させたり、多様な業務や特徴の部署で経験を積んだりすることが大きな財産になります。

ジョブローテーションを導入する際は、配属先で新たな役割を任せたり、少人数でも部下を持たせること、また積極的に部署間をつなぐ役割を任せるなど、リーダーシップを経験できるようにしましょう。

③管理職クラス

部署や部門の取りまとめを行う、育成・評価責任を持つなどこれまでとは大きく役割責任の異なる管理職クラスへのジョブローテーションは、“自社の将来を担う幹部候補の養成”を主な目的としています。幹部になるために必要な力を数年かけて戦略的に身に付けられるようにします。

また、国内にとどまらず海外駐在やMBAなどにによって国際的な視野やより高度な知見を養わせるのも効果的です。

ジョブローテーションの導入フロー

それでは、実際どのようなフローでジョブローテーションを導入していくのがよいか見てみましょう。

フロー①:対象者の選定

ジョブローテーションを導入する際、最初に検討したいのが、「誰を異動させるか」です。年齢や勤続年数をもとに対象者を選出しましょう(あくまで目的に即した選出方法や基準を設けることが重要です)。あるいは人事データを蓄積している場合は、適正の確認やハイパフォーマー診断等によって候補者を選出する方法もあります。

フロー②:配属先の決定

対象者に合った配属先を決定します。対象者のキャリアデザインや性格、価値観といった個人視点への配慮と同時に、どの部署で人員を必要としているかなどの組織戦略を考慮した上で、配属先を決定しましょう。

フロー③:実施期間と目標の設定

効果的なジョブローテーションを行うためには、ゴール(実施期間と具体的な目標)を設定することが重要です。「何の目的で実施するのか」を踏まえた上で、配属先でどのようなことをどのくらいの期間で習得させるのかを決めましょう。

フロー④:対象者への連絡

ジョブローテーションの対象者に、実施内容を告知します。この際も、対象者のモチベーション向上や効果的な運用のために、実施期間と目標や期待を明確に伝達することが重要です。

フロー⑤:実施

相互了解が得られれば、受け入れ側の準備を整えた上でジョブローテーションを実施します。受け入れ側にもしっかり実施目的やゴールを伝達しましょう。

実施中は「どういった業務をどのレベルまでできるようになったのか」「最初に立てた目標通りに進んでいるか」など、今後の本人のキャリアや全体の人事戦略に活かすためにもゴールに対しての進捗を定点観測しましょう。

ジョブローテーションの企業事例

①三井ホーム株式会社

グループ会社を持つこのような大企業では、業務の幅が非常に広く、本来なら経験できない職種にも携われるメリットがあります。三井ホームでは工事現場担当・営業・設計担当等多様な配置があります。さまざまな業務を横断的に経験することで視界の幅を広げ、キャリアに活かす目的でジョブローテーションが導入されています。

また複数の職種経験によって、社員個々の適性や能力開発を促進し、得意分野を明らかにするといった、チーム・組織創りにも寄与する効果や、現場を知っているから設計がしやすいといった効果もあるようです。

②双日株式会社

双日株式会社は、自動車やプラント、航空、医療インフラ、エネルギー、金属資源、化学品、食料、農林資源、消費財、工業団地などの各分野の総合商社です。

双日株式会社では新卒入社から10年間という期間を設定した従業員の育成プログラムを導入し、この期間にジョブローテーションを組み込みました。組織の活性化や人材育成を長期的な視点を重視し、じっくりと腰を据えて人材育成に取り組む運用になっています。

なかなか他業務を把握しにくい中でもローテーションを組み込むことで各職種や部署の理解を深められたこと、「優秀な人材ほどその部署が手放さない」というリスクを解消できたという点で効果的だったと考えられます。

③富士フイルムホールディングス株式会社

富士フイルムホールディングス株式会社は、カメラや医薬品などの開発、製造を行うメーカーです。若年層の育成や組織活性化を目的としてジョブローテーションが導入されています。

「新入社員から、しっかり仕事を任せる」社風の下、入社3年間で必要なスキルや知識・仕事の進め方などの「仕事力の基盤」と、主体的に課題に取り組む「自立的な行動姿勢」を身に着けますが、その後の育成計画とも連動しながら計画的な育成ローテーションが行われています。

本人の育成状況に合わせ、事業軸・職種軸を超えた横断的なジョブローテーションを行うことで、仕事を通して多様な価値観に触れてもらい、幅広い価値観を持った人間としての成長をサポートする仕組になっています。

記事まとめ

いかがでしたでしょうか?

ジョブローテーションを効果的に導入できている企業は、ジョブローテーションそのものを目的とせず「能力開発」「エンゲージメント向上」など目的を明確化するのと同時に、目指す組織・人材づくりをするためにどのようなスキル・知識・経験が必要なのかというストーリーを明確にした上で運用しています。

自社の従業員のエンゲージメントがどのような状態なのか・企業発展のためにどのような知識・スキル・経験が必要なのかを設計し、効果的にジョブローテーションを導入していきましょう!

著者プロフィール

神門 美紀

【プロフィール】
リンクアンドモチベーション入社。 大手・リーディングカンパニー向けの営業コンサルティングに従事。 育成・組織開発を中心に、企業価値向上に向けた 「ダイバーシティ推進」「理念策定・浸透」「制度改定」の実績等。 小売サービス業、インフラ企業、IT企業様など数多くの業界のお客様を支援。 営業をしている。

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