目標管理とは?行動振返り、MBO、OKRを詳しく解説


MBO(目標管理制度)は、P.F.ドラッカー氏が1954年に著書『現代の経営」で提唱したマネジメント手法です。米国の大手企業はもちろん、日本でも現在約8割の企業が導入しています。

一方、最近ではシリコンバレーの企業を中心に、MBOを廃止し、新しいパフォーマンスマネジメントが取り入れられています。そこで今回は、様々な目標設定の手法について、それぞれのメリット・デメリットをご紹介し、適切な目標設定の仕方のポイントについてご説明します。


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目標管理の歴史

ここでは目標管理の仕方として、行動振返り、MBO、OKRがどのように取り入れられてきたか、その歴史とともに紹介します。


行動振返りとは

目標管理制度における行動振返りとは、目標を行動や方法・Todoベースで設定し、目標期間終了後にそれらの行動が実行できたかどうかを振返る手法です。

内容が具体的なものとなるため、マネジメント側はアクションを管理しやすくなりますが、ブレイクスルーの起きやすさで言うとその可能性は小さくなってしまう面があります。


MBO (目標と方法を決め、振り返る) とは

MBOはP. F.ドラッカー氏やダグラス・マクレガー氏らによって提唱されたマネジメント理論です。
本来、ドラッカー氏が提唱したMBO(Management By Objectives and Self-control)とは、社員自らが自分で目標を決めて取り組むことで社員のモチベーションアップを促し、それを企業の成果につなげるマネジメント手法であり、評価のための手法ではありませんでした。

個別に何を達成させるのかを明確にし、個人と組織のベクトルを合わせ、最終的に個人の目標と組織の目標をリンクさせます。

上司から一方的に指示し業務を遂行させるのではなく、個人が、組織の目標についてどのように考え、自身はどのように目標設定をするかを考え上司やリーダーと共に話し合いリンクさせていくので、「やらされ感」がなくなり、組織の成功に貢献するという参画意識を持たせることができるので、個人個人が意欲的な取り組みができます。

1954年に当時GE社の顧問を務めていたドラッカー氏が著書『現代の経営』で提唱したMBOは、1960年代には全米の企業に大々的に広まっていきました。その後MBOが多くの日本企業に導入され始めたのは、バブル経済崩壊後の1990年代です。

日本企業が、年功序列型の雇用制度から成果主義人事に舵を切った時代で、年俸制の導入や評価制度としてのMBO導入が進みました。MBO導入後、各企業の現場では多くの弊害が出てきました。この時点で多くのコンサルタントや識者が、MBOは評価ツールではなくマネジメント手法であることを指摘しています。

その後、結果だけでなくプロセス面も重視したり、育成面にウェイトを置いたり、より精緻な制度に改変したりなど各企業によって方針は違いますが、社員の納得度を高める評価制度を追求していきました。


OKR (目的と目標を決め、振り返る) とは

2010年代に、米国の先進的なグローバル企業が人材マネジメントのあり方を激変させます。

GE、アドビシステムズ、マイクロソフト、アクセンチュアなどの大手企業が、「ノーレイティング」という、従業員とのコミュニケーション重視のマネジメント手法に舵を切ります。

そして、GoogleやFacebook、Intelなどの大企業が取り入れていることから注目を集めているOKRという目標管理手法が注目を集めていきました。

OKRとは、「 Objectives and Key Results 」の略称で、 組織が掲げる目標(ゴール)を目指すために、
達成目標(Objectives)と主要な成果(Key Results)をリンクさせ、組織・個人の方向性とタスクを明確にする目標管理方法の一つです。

その特徴は「企業」「チーム」「個人」の目標がリンクすることで、同じ目標に向かって計画を進められること。
加えて、「半期」、「1年」といった長期間で目標管理していた従来の方法と比べ、「数か月」という短期間で目標管理するのも特徴です。


勘や経験、現場の主張の強い人の声に振り回されてしまう

組織には多くの人の意見や感情が含まれます。だからこそ、組織課題の特定や解決が難しく、結果的に勘や経験に基づいた判断が多くなってしまいがちです。また、現場の意見を聞いた際には、主張の強い人の声に流されてしまい、課題解決に動いたとしても、組織に悪影響を与えてしまうことがあります。

勘や経験による判断にも、主張する意見にも、悪意はないことが多いですが、結果的に成果に繋がらないことがよく見られます。多くの人が関わる大手企業にとっては、効果的な解決策を打つための組織改善の仕組みの重要度が一層増しています。

各目標設定のメリット・デメリット(問題点)

行動振返りのメリット・デメリット

行動振返りの場合、設定内容が具体的なものとなるため、マネジメント側はアクションを管理しやすいというメリットがあります。

一方、行動を限定してしまう働きもあるため、ブレイクスルーの起きやすさで言うとその可能性は小さくなってしまうというデメリットがあります。 (出典:S.I.ハヤカワ「思考と行動における言語 原書第四版」(岩波書店.1985)より編集)


MBO (目標と方法を決め、振り返る) のメリット・デメリット

■MBOのメリット
MBOが導入されるまで、多くの日本企業では社員が自分で目標をたてられる仕組みはなく、評価の基準もブラックボックス化されていました。しかしMBOの導入によって、人事評価の指標がオープンになり、評価プロセスが透明化された点は、社員にとってもメリットであったと思われます。

MBOで立てた目標管理のために必要となる定期的な管理職との面談も、
自分の方向性と企業の方向性をすり合わせる良い機会となります。

その他、MBO導入のメリットとしては、 ・取り組むべき業務が明確化されるため、効率がアップする ・自分で設定した目標に対しての結果を評価されるため、評価プロセスに透明性がある ・自分で目標設定ができるため、職務能力の向上につながる といった点があげられます。

■MBOのデメリット
一方、MBOの問題点としては以下のようなことが指摘されています。

・個人任せの目標では、全社目標やチーム目標を達成しづらい
・評価作業に時間がかかるため、管理職への負担が大きい
・相対評価により個人主義が助長され、チームワーク意識が低下する
・難易度設定における個人差により、適正な評価が難しい


MBOは、組織内のコミュニケーションツールとしては評価を得ていますが、目標に対する成果を重視するあまり、自主性が無視されたノルマ主義と混同されたり、

成果に対する報酬と言う金銭的インセンティブだけがフューチャーされ、人間尊重の考え方が欠落し、本来の目的と裏腹な結果を招くこともたびたびあり、反対論者も出ています。

また年功序列制度のもとでの評価に比べ、評価者の負担が多く、組織内を評価するミドルマネジメントのマネジメント力が必要とされるため、制度を適切に運用するためのミドルマネジメント育成などの課題もあります。



OKR (目的と目標を決め、振り返る) のメリット・デメリット


■OKRのメリット
・優先順位の明確化やコミュニケーションの活性化により、生産性が向上する
社員一人一人が様々な業務を担当していると、「どの業務を優先的に行えばよいかわからない」「重要度の高い業務よりも、自分のやりたい業務を優先してしまう」といった問題が生じることもあると思います。

しかし、OKRを設定すると最終目標を常に意識することができるため、「優先順位が明確になる」「目先の業務や小さな目標に惑わされにくくなる」といった効果が期待できます。
(参考:『【5つの施策例付】生産性向上に取り組むには、何からどう始めればいいのか?』)

・社員のエンゲージメント向上につながる
OKRでは、企業のビジョンに沿った目標を設定することが一般的です。そのため、OKRの進捗を確認する過程で、常に会社のビジョンを社員に示すことができます。

一人一人が「会社からどのような行動・成果を期待されているか」を理解することで、「全員が一丸となって行動できる」「企業と社員の信頼関係が深まる」といった効果が期待できます。
(参考:『エンゲージメント向上は生産性UPや離職防止に効果あり。概念や測定法、高め方を解説』)

・企業として大きな目標を達成しやすくなる
OKRでは、目標達成の期待水準が60~70%となっており、もともとの目標が高く設定されています。

目標の難易度の高さは「企業」「チーム」「個人」全てのOKRで共通しているため、OKRを実施することにより組織全体で高い目標を追い掛けることができ、その結果、最終的に企業が掲げる目標を達成しやすくなるというメリットが期待できます。

■OKRのデメリット
・定着するまでに時間や手間をかける必要がある
OKRは従来の目標管理方法とは異なるため、いざ導入してもそう簡単には定着しない可能性があります。

「社員にOKRの仕組みや導入する意義を理解してもらう」「1回限りで終わりではなく何度か繰り返し、
自社に合った運用方法を検討する」など、社内で定着するまでには時間や手間をかける必要があります。

・企業によって向き不向きがある
OKRは、短期間でのOKR設定や振り返りができるマネジメント体制が整っている企業に向いている目標管理方法だとされています。

一方で、「社員一人一人が複数の業務を兼任している」「OKRの設定や振り返りをそう頻繁にはできない」といった企業にはあまりマッチしないと思われます。自社の体制と合うかどうかを考えたうえで、OKRの導入を検討した方がよいでしょう。

・場合によっては社員のモチベーション低下を招く
「そう簡単には達成できない」という難易度の高い目標が、OKRでは設定されます。

そのため、「100%の目標達成」が求められた従来のMBOやKPIに慣れている社員にとっては、100%の達成が難しいOKR自体がストレスとなる場合があります。

モチベーションの低下を防ぐため、OKR導入前には「従来の目標管理のように、100%の達成は求めていない」「挑戦的な目標に全員で取り組むことに価値がある」といったOKRの意義を社員に伝えることが重要になります。

日本で特にMBOが取り入れられている背景

目標管理導入のきっかけは成果主義の普及と言われています。本来「目標管理」は人事評価を行うためのものではありません。しかし日本の企業では、人事制度にも「目標管理」の考え方が取り入れられています。

その背景には、成果主義の普及があるといえます。目標管理が導入されるようになるまで、多くの日本企業では、「個人の成果」によってではなく、「個人に期待される職務遂行能力」によって処遇を定める「職能資格制度」が用いられていました。

職能資格制度は、終身雇用と年功序列を前提とする制度のため、「高い成果を出した若手社員」よりも「勤続年数の長い社員」が優遇される傾向にありました。そのうえ明確な評価基準がなく、客観的に評価を定めることが難しかったのです。

従って、成果に見合った地位・賃金を得られない優秀な社員の意欲低下を招く、社員の実績に関係なく人件費が増加してしまうといった欠点も生じていました。さらに、バブル崩壊によって低迷した日本経済の影響で、日本企業はコストカットを余儀なくされました。

こうした情勢の中で人件費を抑えつつ、貢献度の高い社員に高い賃金を支払うという成果主義的な仕組みが必要になり、「目標管理」の考え方が注目されるようになったと考えられています。



目標設定をするコツ

SMARTの観点

目標設定の際には、SMARTの法則に基づき目標を設定することがポイントです。

Specific:具体的に(明確で具体的な目標)
Measurable:測定可能な(目標の達成度合いを測る指標を明記)
Achievable:達成可能な(適正な目標レベルの設定)
Related=経営目標に関連した(会社目標との関連させた自分の役割・使命の明確化)
Time-bound=時間制約がある(時間軸の設定)

上記の観点を押さえて設定することにより、目標の内容を具体化させることができ、組織内でもコミュニケーションが図りやすいため納得しながら仕事を進めることが出来ます。



良い目標設定の事例

JR東日本テクノハート TESSEI 「7 minutes miracle」

新幹線の清掃業務をスタッフの力でわずか7分間で行う神業の清掃作業「7minutes miracle」は、世界的にも注目・賞賛されています。
JR東日本の小会社で管轄の新幹線清掃整備を請け負う(株)JR東日本テクノハートTESSEIさまの目標設定の事例を紹介させていただきます。

今でこそ注目されていますが、自分たちの役割は何なのかということを具体的に言語化し目標設定する以前は、スタッフたちの役割認識は「ただ掃除をするだけのこと」で、清掃の度合いは人によってまちまち、新幹線が出発する時にするお辞儀もばらばらでおざなりとなっている状態でした。

ある清掃スタッフの言葉では、「”お掃除のおばさん”をしていることだけは、誰にも知られたくなかったんです。
だって他人のごみを集めたり、他人が排泄した後のトイレを掃除するなんて、あまり人様に誇れる仕事じゃないでしょう。家族も嫌がりました。」と、自分たちの仕事や役割を誇りに思えていなかったといいます。


そこで、会社は、清掃スタッフの仕事の目的、目標、方法を下記のように設定しました。
■目的
「新幹線劇場」のキャストとして、お客様に感謝・感激・感動を与えよう

■目標
7分でお客様に温かな思い出を持ち帰っていただく

■方法
・スタッフが新幹線を迎える際の「斜め15度の礼」
・スタッフの制服をジャージからアミューズメント系の施設で着用されるようなスタイリッシュなユ二フォームに刷新
・スタッフの地道な”良い行い”をリポートする「エンジェル・リポート」を導入


これにより、1人1日約20車両の清掃をこなしながらも、クレームはほとんどないクオリティにまで向上しました。後車時には「ありがとうございました」「お疲れさまでした」との声かけと同時にゴミを丁寧に受け取る動作、終了時にはスタッフがずらりと並び一礼。これには乗客から拍手がわき上がることもあるそうです。

(参照:https://news.goo.ne.jp/article/senkei/bizskills/senkei-20131219-01.html


2010年サッカー南アフリカW杯 岡田監督の日本代表チームベスト16

次にご紹介するのは、2010年のサッカー南アフリカワールドカップの時の岡田監督率いる日本代表チームの目標設定についてです。
その当時、多くの選手が「プレッシャーが強いし、ミスをしそうだ」と考え、引け腰となり守りに入るプレーが散見されていたといいます。

また、「自分は一生懸命やっているからいいや」という意識が蔓延し、チームが負けている状態でも相手を恐れておどおどとしたプレーや腰の引けたプレーをする姿が多く見られました。
そこで、岡田監督は下記のようにチーム目的、目標、方法を設定し共有しました。

■目的
日本サッカーの復権

■目標
2010年南アフリカW杯でのベスト4獲得

■方法
6つの指針
①Enjoy(楽しんでやる)
②Our team(自分でやる)
③Do your best(勝つためにベストを尽くせ)
④Concentration(今目の前のことに集中せよ)
⑤Improve(常にチャレンジせよ)
⑥Communication(まずは挨拶せよ)

上記を設定したことにより、選手同士で互いに「お前、そんなことでベスト4行けるのか?」といった声掛けが増加しました。また、自主的な練習やミーティングも増えていきました。結果、迎えた試合では、危機的な状況でも自主的に意見を出し合い、2点差をつけられた相手(ガーナ)に追いつき、4対3で勝利することができました。
(W杯に向けた親善試合)
上記の2つの事例では、チームに方法だけでなく目標と目的を定めたことがポイントだったと考えられています。
(参照:https://sports.yahoo.co.jp/column/detail/201008190003-spnavi


「コミュニケーション」マネジメント

コミュニケーションマネジメントとは、現場と現場、人と人をつなぐコミュニケーションを変革することを指します。どのようなコンテンツ(内容)をどのようなチャネル(手段)で組織内に浸透させるかを考え、マネジメントすることを意味します。

組織にとっての血流である「コミュニケーション」に光を当てた施策を充実させることで、HR(個々人の能力や意志)やルール(仕組みや制度)の効果を最大化させることができます。

理念の浸透や組織課題の解決においても、第一歩となるのはコミュニケーションマネジメントです。最も変えやすく、一方で最も認識齟齬が起きやすいものだからこそ、見える化を進めながら活用していくことが重要になります。

コミュニケーションマネジメントにおいては、経営と現場を繋ぎ、組織と事業の両方をマネジメントする下記のマネジメントの4象限が重要になります。



起点となるのは、会社全体のビジョンであり、そこから現場ごとに戦略・PDCA・メンバーのマネジメントへと砕いていきます。

コミュニケーションマネジメントが機能しない際には、起点となる理念・ビジョンへの共感が薄いことが組織課題に多く挙げられます。理解や斉唱はしているものの、行動に結びついていないときには理念浸透などの施策から始めることが重要です。

(参考)経営理念(企業理念)浸透コンサルティング

また、理念・ビジョンは共感されていても、間をつなぐマネジメントが機能していなければ現場に浸透もしません。事業状況や組織状況が変わる中で、適応できる管理職を育てることも課題解決の一助になります。

(参考)マネジメント役割理解研修


記事まとめ

目標管理の仕方には、それぞれ特徴があり、企業によって合う合わないがあります。それぞれの概念や仕組み、特徴などを理解してから導入しなければ失敗してしまうこともあります。

今回紹介した内容を参考に適切な目標管理の仕方を取り入れ、企業・社員の成長につなげていっていただければと思います。



著者

  

LM編集部

理念・採用・風土・制度など組織人事のトレンドを発信しています。
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