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中間管理職(ミドルマネジメント)の役割と陥りがちな病とは

働き方改革やコンプライアンスの強化、離職率の増加等、企業を取り巻く環境は日々変化しています。それらの環境変化によって大きな影響を受けているのが「中間管理職(ミドル・マネジャー)」です。
例えば、「働き方改革」の実現に向けた労務管理、「離職率低下」に向けた部下面談の実施等、中間管理職の仕事は日々増えていくばかりです。 さて、その中で中間管理職が求められる役割は何なのでしょうか。


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中間管理職(ミドルマネジメント)とは?

中間管理職の定義とは、部下を持ちながら、上位の管理職の指揮下に配属されている人、つまり自分は管理職でもあり、部下でもある人を指します。また、別の文脈では、直接現場を管理、マネジメントする人という意味も含まれています。つまり、中間管理職とは、上は管理職、下には現場に挟まれた「中間」の管理職を指します。

一般的に企業の階層は、取締役社長から始まり、役員、部長、課長、係長、メンバーと組み立てられていることが多いです。中間管理職とは、その中でも「課長~係長」を指すことが多いです。 部長の上位役職者である「役員」は管理職ではないためです。


中間管理職(ミドルマネジメント)の役割とは?

中間管理職の役割は、「組織」におけるコミュニケーションのハブ役=「結節点」だと考えます。

そもそも「組織」とは、アメリカの経営学者チェスター・バーナードによれば「組織成立の3要素」から成り立ちます。3要素とは、「共通の目的」「協働意思」「コミュニケーション」です。
例えば、駅で電車を待つ人で考えましょう。駅で電車を待っている人々はただの人の集まりですが、急病人が出た際には「急病人を助ける」という全員の「共通の目的」が生まれ、「助けよう」と個々人が思い(協働意思)、急病人への声掛けや車掌への連絡などの役割分担や外部連携の「コミュニケーション」を取ることで初めて「組織」と呼べる状態になります。

その組織の3要素を、企業においても成立させるためには、「コミュニケーション」の複雑性を縮減する必要があります。企業においては、企業全体の共通の目的=経営方針があり、個々人に「働こう」という協働意志があったとしても、その両者をつなげるためには、非常に複雑なコミュニケーションをとる必要があります。
例えば、社員一人ひとりが「働きたい」と思っていても、その方向性はすぐバラバラになります。また、「経営方針」を社長が社員一人ひとりに伝えるわけにはいきませんし、メールで一斉送信しても社員がその方針をどこまで理解・共感し、どこまでその方針に向けて日々働くかは未知数です。

そこで、「中間管理職」が必要になるのです。中間管理職は、経営が最終的に決めた「共通の目的」(経営方針・中期経営計画・理念等)と現場メンバー一人ひとりの「協働意思」(働きがいや、働きたいというモチベーション)を、日々「コミュニケーション」(日々の会話・OJT・評価面談等)を実施することで接続させるのです。
このような、「経営」と「現場」、もしくは共通の目的をともに担う「隣の部署」、もしくは共通の目的の先にある「顧客」と「現場」をつなぐ役割=結節点が中間管理職の役割なのです。


日本最大のエンゲージメントデータベースから見た中間管理職(ミドルマネジメント)の重要性とは?

組織と個人のエンゲージメント度合いを測り、改善する「モチベーションクラウド」でも、企業で最も課題となりやすい一つの項目は「階層間の意思疎通」という組織全体の縦のコミュニケーションに関わる項目です。
職場における成果の最大化だけではなく、会社という組織全体での縦のコミュニケーションを中心に担うのがマネジメント(管理職)の役割であると考えた際に、日本最大のデータベースでもその必要性は明確になっています。
この状態が悪化すると、個人個人や職場単位では頑張っていても、会社全体の方針とのずれが生じてしまい、結果的に全体としての望ましい成果が生まれない(ひどいときには足の引っ張り合いになる)状態に陥ります。


中間管理職(ミドルマネジメント)の現状とは?

このように重要な中間管理職については非常にストレスが大きいポジションだと言われています。

中間管理職_アンケート①
参照:「中間管理職の8割超が「上司との関係」「仕事量の多さ」などで勤務先にストレス。働き方改革では改革できない現場の状況とは?
(マンパワーグループ株式会社)

上記のデータのように、「非常にストレスを感じている」「ややストレスを感じている」と回答された方は、77.5%とほとんどの中間管理職の方が、ストレスを感じながら働いています。
また、近年は、働き方改革の影響を受け、勤務時間を制限される社員の身代わりに、勤務時間が減らず、むしろ増えているという結果が出ています。

中間管理職_アンケート②
参照:働き方改革関連法 施行から半年6割の管理職が「残業時間変わらない」“ボスジレンマ”に直面
(株式会社リクルートスタッフィング)

上記のデータでは、「とても感じる」「やや感じる」と答えた方の合計が34.2%と、約3分の1の管理職の方々が、働き方改革の影響で、仕事量が増えていると感じています。
このように、中間管理職は非常に重要なポジションながら、非常にストレスが多いことが分かります。それはなぜなのか、考えていきます。


企業の成長ステージごとの中間管理職が陥りがちな病とは?

中間管理職はストレスを感じ、業務過多に陥っていると言われているものの、陥っている病は、企業の成長ステージごとに違うと考えます。
企業の成長ステージは、「拡大期」→「多角期」→「再生期」と変化していきます。
「拡大期」とは、成功パターンを一気に推し進める時期です。これまでの試行錯誤を経て、得られた成功パターンを一気に推し進め、組織が大きく成長する時期を指しています。
「多角期」とは、安定成長のため事業の複線化を図る時期です。拡大期で成功パターンを推進する中で、それ以外の事業の柱をつくるために様々な事業に挑戦する時期です。
「再生期」とは、新たな価値創出を模索する時期です。多角期で様々な事業を試し、失敗も成功も出てくる中で、自社として本当に届ける価値は何か、そのために何を取捨選択するのかを考える時期です。
それぞれの時期で企業内の組織の状況は大きく違い、中間管理職、ミドルマネジャーが陥っている状況も違うと考えます。そのそれぞれの時期におけるミドルマネジメントが陥りがちな病について考えていきます。

拡大期:マネジメント不全症

拡大期において、組織全体としては「経営トップ依存症」に陥りがちです。従来のトップダウンによる事業成功が組織内に定着し、組織内にトップや経営幹部に対する依存心が醸成されていきます。中途半端な権限委譲では、結局トップが意思決定をしなければいけなくなります。ただし、拡大ステージで意思決定のスピード・量が求められる中で追いつかなくなり、結果としてメンバーのモチベーションダウンを招くケースが多い状態です。

その中で中間管理職は、「マネジメント不全症」に陥りがちです。組織内で、上位の方針を現場に伝え、現場の声を経営層に伝えるという、「コミュニケーションのハブ役」を担うべき中間管理職が、マネジメントに時間を割く余裕がなく、プレイヤー化してしまいます。マネジメントが機能しないことから、肥大した業務量を効果的・効率的に遂行するための組織内での役割分担が不明確な状態を招きます。その結果、従業員は、業務範囲や管理範囲に関するストレスを抱えてしまいます。

多角期:マネジメント画一症

多角期においては、組織全体としては「アイデンティティ喪失症」に陥りがちです。事業、地域、職場、職種が細分化され、それに伴ってコミュニケーションも分断されていきます。その中で、細分化された各組織の「全体」を束ねる「自社の存在意義」「共通の価値観」に対する欠乏感が強くなります。そして、1人ひとりの全体に対する効力感や参画感が薄れることから、アイデンティティの喪失とそれに伴うモチベーション問題が引き起こされます。

その中で中間管理職は、「マネジメント画一症」に陥りがちです。多角期では、目標も多様化し、組織を構成する人員のカラーも多様化していきます。その中で、経営と現場をつなぐ役割を担うマネジャーのマネジメント技法が画一的では、組織成果を極大化できません。新たな価値観をもつ人材が、 画一的なマネジメントに対して「閉塞感」を覚え、モチベーションに 支障をきたすケースが多いです。

再生期:マネジメント閉塞症

再生期において、組織全体としては「セクショナリズム横行症」に陥りがちです。 それぞれのセクションで個別最適・内部指向・自己組織防衛という意識が強化されていきます。顧客満足の実現に向けた機能連関は阻害され、最悪の場合は近隣の職場間での対立が表面化していきます。このような 縄張り意識と全体最適の視点の欠落が、顧客視点欠落症との合併症を引き起こしていきます。高い視点を持った従業員のモチベーションは組織の壁によって壊されていきます。

その中で中間管理職は、「マネジメント閉塞症」に陥りがちです。 個別最適、内部指向、自己組織防衛の意識が強まることで、顧客や他部門・他職種とをつなぐマネジメントがなされなくなります。それによって「部門間」や「職種間」あるいは「職場内」でマネジメントの コミュニケーションチャネルが閉塞して血栓ができます。組織内には、「そもそもコミュニケーションをとってもしょうがない」、というような諦めが蔓延し、モチベーションダウンが起きてしまいます。

最後に

このように、中間管理職は、企業が組織成立をするために非常に重要なポジションであり、だからこそ、常に組織の状態の変化によって、「病」を抱えるポジションになるのです。ただ、だからこそ中間管理職が自ら変わり続け、課題解決し続けることが重要であると私たちは考えます。




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