フィードバックとは?意味や効果的なやり方は?
ビジネスの正しい使い方も紹介


 

近年、職場における部下や周囲の人へのマネジメントの取り方が非常に重要視されています。理由としてはマネジメントの方法次第で受け手側の成長に大きく影響を与えるからです。

今回は、そのマネジメント方法4つと今回の表題でもあるフィードバックの定義や目的と効果、具体的な手法、効果的に行うためのコツ、効果を高めるスキルなどを解説します。



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フィードバックとは

まず、フィードバックと何なのでしょうか?その前提となる4つのマネジメントについて、解説します。そもそもマネジメントは、“課題の難易度”と“メンバーの解決能力”に応じて使い分ける必要があります。では、4つのマネジメントについて1つずつ解説します。



1つ目は“任せる”マネジメントです。上司もメンバーも仕事をできていると認識しているときに用います。

 <ポイント>
 ・深く干渉せずに見守る
 ・相手主導で進めさせる
 ・仕事上での冒険を奨励する


2つ目は“励ます”マネジメントです。 上司は仕事をできると認識しているが、メンバーはできないと認識しているときに用います。

 <ポイント>
 ・相手の中にある答えを導く
 ・積極的に聞き役に回る
 ・仕事を褒めて支持する


3つ目は“教える”マネジメントです。 上司もメンバーも仕事をできないと認識しているときに用います。

 <ポイント>
 ・過度なプレッシャーを与えない
 ・具体的な手順を指示する
 ・有無を言わせず実行させる


4つ目は“正す”マネジメントです。 上司は仕事をできないと認識しているが、メンバーはできると認識しているときに用います。

 <ポイント>
 ・課題をもれなく指摘する
 ・向かうべきゴールを明示する
 ・正しい方向へ導く


ここまで4つのマネジメントについて解説しました。この4つのマネジメントのうち”正す”マネジメントで必要なコミュニケーション方法が今回のテーマであるフィードバックになります。

フィードバックは表層的な“言動”を正すのではなく言動の土台となっている“暗黙の前提”を正すことです。この“暗黙の前提”を正すことで、継続的な変化を実現することができます。

一般的にフィードバックとは、相手の行動に対して改善点や評価を伝え、軌道修正を促すことを言います。企業では評価面談や1on1ミーティング、プロジェクトの振り返りなどの際に、上司から部下に対して行われることが多いです。上司は部下の行動を正しく評価し、客観的な視点でアドバイスすることで、成長を促す目的があります。

しかし、上記“正す”マネジメントの認識がずれているため、相手にとって適切なフィードバックになっていないことが多くあります。ここからはそれらの課題を解決するためにフィードバックの種類と具体的な手法についてお伝えします。



フィードバックの方向性について

フィードバックの方向性として、一般的に以下の2点があります。

①ポジティブフィードバック
②ネガティブフィードバック


この2つの方向性からなるものが、フィードバックです。
それぞれ細かく見ておきましょう。

■①ポジティブフィードバック

まず、ポジティブフィードバックとは、相手の行動や言語について“良い点”を評価し、肯定的かつ前向きな言葉で成長を促すフィードバック方法です。上司側としては、“まずは部下の努力を労いたい”“部下に自信をつけてほしい”という意図でフィードバックを行います。

前向きな内容のため、褒められた相手に前向きな気持ちになることが多いです。部下の承認欲求を満たし、自己肯定感を強め、高いモチベーションで次の業務へ臨んでもらうことができます。

ただし、ポジティブ・フィードバックを意識するあまり、従業員が現状で満足してしまう言葉選びにならないよう注意しなければいけません。

■②ネガティブフィードバック

続いて、ネガティブ・フィードバックは、“フィードバック”を受ける側の行動や言動に対して否定的な表現を用いて行うフィードバックのことを指します。自分の行動や言動をいったん否定されることで、従業員は自分自身の問題を自分で考える力を身につけられます。

上司側としては、“現状維持ではなく、さらに上のパフォーマンスを期待したい”“冷静に課題を分析するスキルを身につけてほしい”という意図で行います。相手によっては精神的なダメージになることも多いため、語気や言葉遣いなど、伝え方には十分注意するようにしましょう。

伝え方の一例としては、「あなたの今後の成長のために、あえて厳しいことも伝えるね」と会話の前置きに主語を”相手”にして、励ましの文脈で部下のやる気を醸成するようにします。

行動に改善が見られたら、先ほどのポジティブフィードバックで称賛することも大切です。“正しく指摘する”→“改善できたら称賛する”を繰り返すことで部下の意識改革を促進できることもあります。

フィードバックの目的と効果

■フィードバックの目的

フィードバックの目的は前項で表層的な“言動”を正すのではなく言動の土台となっている“暗黙の前提”を正すことです。この“暗黙の前提”を正すことで、継続的な変化を実現することだと解説しました。

その目的が実践できた時に現れる効果としてどのようなものがあるか見ていきましょう。

■効果①モチベーションの向上

フィードバックはモチベーションの向上にも大きな役割を果たします。なぜなら、上司からの反応がないと、“放置されている”と感じる部下も多いからです。

上司が部下に対して“しっかり見ている”と伝える意味でも、定期的なフィードバックは必要でしょう。また、単純に称賛の言葉を送ることで、“難しそうだ”といったネガティブな感情を“自分でもできる”と感じるポジティブな感情に転換できます。つまり、それは自己効力感を高めることにつながります。

“フィードバック”では問題点を指摘するだけでなく、良かった行動、成果につながった行動も本人に直接伝えていきます。定期的なフィードバックによって、自分の行動を冷静に振り返ることができ、業務に対する自信を持てるようになります。

目の前の業務についてフィードバックを通して問題解決の糸口がつかめれば、それまで悩んでいた問題にも前向きに取り組む気持ちが生まれます。

■効果②スキルアップができる

キャリア開発の視点でいうと、部下ひとりで必要な能力をすべて身につけるのは難しいです。熟練した先輩からアドバイスをもらうことで初めて、気づけることもあります。

だからこそ、部下が困っている際に上司の助言は有意義です。フィードバックで方法論やノウハウを教えることで、相手のスキルアップも支援できます。

フィードバックを行うことで、対象者である部下がより効果的で生産的な行動を選択することができるようになります。また、自身の行動がどのように組織に反映されているかを理解できれば、“目標達成において効果的ではなかった行動”を自然と避けられるようになります。こうしてパフォーマンスは自然に向上していくのです。

フィードバックを行うことで対象者である部下は、直接的もしくは間接的に自らの問題に対する解決方法に気付きます。フィードバックによって部下自身が内省の習慣を身につけることができるため、より効率的でより生産性の高い方策を積極的に選択できるようになっていきます。

企業によっては業績といった数値的な目標達成よりも、フィードバック対象者の成長を重視するところがあるのもうなずけるでしょう。

ただし、従業員のパフォーマンスを向上させるフィードバックには、フィードバックを行う側の技術が必要となる点も覚えておきましょう。

■効果③目標達成

フィードバックは個人だけでなく組織などの目標の達成や、具体的成果を挙げるために行われます。チームや個人にとって一定の成長が期待できる適切な難易度の目標が設定されている場合、一人の力だけでその目標を達成するのは困難です。

そこで、目標達成への精度を向上させ、目標達成への道のりを効率化するためにフィードバックが用いられます。

行動が成果につながっているのか、組織や個人が成長しているのかを適宜振り返ることで、組織のモチベーションを保ちながら効率的な目標達成を目指せるようになります。

■効果④上司・会社への信頼を深められる

定期的なフィードバックによって、上司と部下がコミュニケーションを取る機会も増えます。それによって、お互いの信頼関係がさらに深まり、さらにチーム全体の雰囲気が良くなる効果も期待できます。

また、上司への信頼が高まることで、部下のエンゲージメント(会社への貢献性・愛社精神)も自然と高まっていきます。

フィードバックの具体的な手法



フィードバックは表層的な”言動”を正すのではなく言動の土台となっている“暗黙の前提”を正すために用います。その具体的な手法について例を交えて解説していきます。その後、フィードバックの一般的な手法について解説していきます。

表面に表れたメンバーの言動として、「制作スタッフがミスしたのに営業担当の自分だけが謝罪するのは納得いかない!」とあったとします。

ここでこの言動だけを捉えて、フィードバックすれば一時的に言動は変化しますが、土台が変わっていないため帰属性は期待できないことが多いです。(※問題の緊急度・重要度によっては応急措置として必要なアプローチとなります。)

そのため、表面の表れた言動の裏にあるメンバーの暗黙の前提を捉えに行きます。上記のケースであれば、例えば「営業担当の役割は受注するまでだ」という前提があるのかもしれません。この前提が変わらない限り、メンバーの言動が継続的に変わることはありません。

そこで、「営業担当は顧客にとって全責任を負う発注窓口である」というメンバーの求める望ましい前提へ導きます。それによって、メンバーの思考は変わり「どうすれば会社として同じミスを2度と起こさないようにできるだろうか?」という望ましい言動へと変わっていきます。このように前提が変わることによる言動の変化は継続的な変化を実現します。

では、このようにメンバーが持っている暗黙の前提を変える方法にはどのようなものがあるのでしょうか?暗黙の前提を変える手法として今回紹介するのは“正すマネジメントにおける態度変容の3STEP”というものです。

態度変容を促すために上記の3STEPを手順として踏んでいく背景としては以下の通りです。

人間は“限定合理的な感情人”であるがゆえに、「現状維持バイアス」「近視眼バイアス」「参照点バイアス」「同調性バイアス」などに陥ることがあります。

「現状維持バイアス」に抗うためには、いきなり“変化”を強要するのではなく、“気持ちの解凍”のステップを踏むことが大切です。そういった背景から態度変容には3STEPが必要になるのです。

そして、「近視眼バイアス」からときはなつために、“時間のマジック”“空間のマジック”を活用するのが効果的です。新たに提示された“時間×空間=世界”が、組織や個人の“解凍”を促します。

さらに、「参照点バイアス」を逆活用して“目標のマジック”で気持ちの解凍後の新たな目標や基準を提供し、“安心のマジック”で変革の阻害要因を除去します。

最後に「同調性バイアス」に鑑みて、“集団のマジック”“習慣のマジック”で変革の後戻りを防ぐのです。組織の場合は変革の臨界点を超えると、変革状態が長く維持されます。個人の場合は新たな考え方や行動が習慣化されると、変革状態が継続します。

■態度変容の3STEPとは



<STEP1>Unfreeze【解凍】
・現状の確信に揺らぎを与えることで相対化します
 例)将来なりたい自分や相手の立場からの目線といった新たな観点を与えます

<STEP2>Change【変化】
・変化に導き、新しい行動を引き出すことで方向づけます
 例)行動→目的→意義と分解することで目標に魅力を与えます
   「失敗しても大丈夫だよ」という一言で勇気のいる一歩を踏み出しやすくなります

<STEP3>Refreeze【再凍結】
・新たな行動が正しいと確信させることで定着させます
 例)成長が数値などの見える形にすることで効力感を与えます
   成果に表れれば、表彰などの形でスポットライトを当てます

以上から態度行動変容の3STEPを踏むことで“メンバーの暗黙の前提”を“理想の前提”に変えることができます。上記の3STEP以外にも様々な手法があります。

ここからは一般的にフィードバックの手法として述べられている手法を解説します。 こちらも先ほど説明させていただいたメンバーの暗黙の前提を捉えた上で上記の3STEPを踏んだ上で用いると効果があるということをご理解ください。

■手法①SBI型

SBI(Situation Behavior Impact)型は、フィードバックをS(Situation:状況)・B(Behavior:行動)・I(Impact:影響)の順に行うフィードバックの方法です。順序立ててフィードバックの内容を伝えることで、フィードバックを受ける側が理解しやすいという利点があります。また、ネガティブ・ポジティブどちらにも使えるのも特徴です。

例えば、“今回のミーティングで(状況)”“全員の気持ちを汲み取った進行をしたので(行動)”“チーム全体のモチベーションが向上した(影響)”というように、具体的に内容を伝えるのがSBI型の特徴です。

SBIとは、The Center for Creative Leadershipが開発したフィードバックの型で、

Situation(状況)
Behavior(行動)
Impact(影響)


の頭文字をとったものです。

フィードバックをS→B→Iの手順で行うことにより、フィードバックの内容が対象者に理解されやすいメリットがあります。内容を理解した対象者は、今後自分がどのように行動すべきであるかといったことを内省できるようになります。

対象者が自分の置かれている状況を理解した上で解決策を模索できるため、評価者と対象者の間に信頼関係が構築されやすいのも特徴です。

【例】

◆ポジティブフィードバックの場合

S:「昨日のお客様との打ち合わせのことだけど」
B:「○○さん、『私たちはお客様のことを一番に考えます』ってお客様に伝えてくれたよね」
I:「おかげでお客様も喜んでいたよ。お客様を思うひとことは、次回もぜひ続けてほしいと思う」

◆ネガティブフィードバックの場合

S:「今日のミーティングのことだけどね」
B:「目的と課題がすり合わずに議論を進めてしまったと思う」
I:「みんなの中で視界統一ができていないからこそ議論が収束しなかったよね。次回からは、議論の始まりに目的と課題のすり合わせから入ってくれるとうれしいな」

■手法②FEED型

「FEED型」は、Fact(相手の取った行動)→Example(その行動を指摘する理由)→Effect(その行動による影響)→Different(次回への代替案・改善策)の順に説明していくフィードバック方法です。相手の行動から次回の改善策まで一連の流れで伝えられるのが特徴で、相手に行動変容を促しやすい伝え方だと言えるでしょう。

【例】
F:「今日、ミーティングで議事録をとっててくれたよね」
E:「会話文形式だけでなくて要約形式にまとめなおしてほしいと思って、呼んだんだ」
E:「メンバーみんな忙しいから、会話文形式だと長くて読んでられないんだよね。みんなが少し見て、会議の内容がわかるほうが効率的でいいと思うんだ」
D:「次回からは会話文形式をとった後にまとめなおしてみよう」

■手法③KPT型

KPT型は、エンジニアの開発現場で1週間の振り返りによく使われる手法で、「Keep(今後も続けるべきこと)」→「Problem(今抱えている課題)」→「Try(改善すべきこと)」の順で伝えるフレームワークです。上司と部下がコミュニケーションを取りながら進めていくことが多く、会話を通じて部下に自発的な行動改善を促せます。

【例】
上司:「商談用に作ってくれた資料だけど、自分ではどこがうまくいったと思う?」
部下:「伝えたいメッセージを強調できたのがよかった気がします」
上司:「そうだよね。1スライドを1メッセージに絞って作れていたし、データもみやすくて良かった。先方の反応も良かったから、ぜひ次回も続けて欲しいな。逆に改善点はある?」(Keep)
部下:「ちょっと作るのに時間がかかりすぎたかもしれません……」
上司:「一生懸命作り込んでくれたのはうれしかったけど、進捗がわからなかったのは良くなかったね。次から逐一報告してくれると安心して任せられるかな」(Problem・Try)
部下:「分かりました。次回から改善するようにします」

■手法④サンドイッチ型

サンドイッチ型は、褒めるというポジティブなフィードバックの間に、改善点の指摘というネガティブなフィードバックを挟んで行う方法です。サンドイッチ型を用いれば、モチベーションを低下させずに改善点を伝えられるようになります。

“褒める→改善点の指摘→褒める”という順番で行うことで、改善点を指摘された部下のモチベーション低下、といったフィードバックによる悪影響を、最小限に抑えることができるとされています。

シンプルな構造なので実践しやすいのが特徴です。

■手法⑤ペンドルトンルール

ペンドルトンルールは、評価者である上司が対象者である部下に一方的に評価内容を伝えるだけではなく、部下自らの内省をもとに主体的にアクションプランを考えるように促すという手法です。

実際に行ったことに対する評価を確認しながら、良かった点をほめつつ、“さらに状態をよくするために行えることはあったか”など問いかけ、自分で改善点に気づけるよう導いていきます。

評価者と対象者の間でコミュニケーションを密にとりながら、対象者の主体性を最大限に引き出すのが特徴です。

フィードバックを効果的に行うためのコツ

■コツ①なるべく具体的に伝える

効果的にフィードバックをするためには、具体的な行動に関して具体的な言及をすることが不可欠です。あいまいな“フィードバック”を避け、できるだけ具体的な内容を伝えるようにしましょう。

フィードバックを具体的に行うためには、常に部下やメンバーの行動・言動に注視して、記憶しておく必要があります。

「先日の商談良かったね」と結果だけを伝えるのではなく、「先日の商談は、自分たちの提案に思いがこもっていて、先方も深く共感していたようだね。資料もシンプルでわかりやすかったよ」と言った方が、部下自身に何が良かったのか、今後はどうすればいいのかというメッセージが伝わりやすくなるからです。

フィードバックの内容が抽象的だと、相手にうまく伝わらない恐れがあります。そのため、できるだけ具体的に伝え、相手に改善策をイメージさせることが大切です。

例えば、営業用の資料を部下に直してもらいたいとき、単純に「資料をもっと分かりやすく作って」とだけ伝えると改善のイメージが持てません。「フォントを工夫したり、大事なことから先に書いたりしてみてはどう?」と具体的な方が、部下も行動に移しやすいでしょう。

■コツ②習慣的に行う

より効果的に行うために、“フィードバック”は対象者の行動後なるべく早い段階で実施するようにしましょう。行動から時間が経つほど、互いに記憶があいまいになりフィードバックの効果が薄れてしまうからです。

記憶が新鮮なうちに行動を振り返り、よかった点と改善点を具体的に伝えましょう。前回のフィードバックを活かせていたか、次はどのような行動をすればよいのかをより明確に伝えられるようになります。

■コツ③タイムリーに行う

フィードバックは、対象者がアクションプランを実行してある程度の結果や成果が出た後、速やかに行う必要があります。

行動から時間がたつと、人は細かいことまで覚えていない場合もあります。あまりに遠い過去の行動について指摘をされても、相手は実感が伴わず、有効な学びにつながりません。

だからこそ、上司は頻繁に部下とコミュニケーションを取る習慣をつけておき、できるだけ相手の行動から日が浅いうちにフィードバックをしましょう。

■コツ④人にではなく行動に対して行う

よくありがちな失敗が、相手の“性格”や“人格”に対してフィードバックを行ってしまうことです。

例えば、「そういう○○な性格はすぐ直したほうがいいよ」と言われても、人はそう簡単に変われませんし、生き方そのものを否定されている気にもなります。

他に変えられないものとしては“過去”“他人”“感情”“生理的反応”が挙げられます。
逆に変えられるものとしては“未来”“自分”“行動“思考”が挙げられます。

そのため、フィードバックは相手の“未来”“自分”“行動“思考に対して行うようにしましょう。フィードバックを受けた相手も、“未来”“自分”“行動“思考なら意識の持ちようで変えることができ、効果も実感しやすいです。

■コツ⑤実現可能なものにする

フィードバックの内容が”机上の空論”に陥っていると、相手も改善する意欲が湧きません。そのため、指摘の内容は、実現可能なものにすべきです。

また、フィードバックの相手によってスキルレベルが違うため、実現できることも変わります。部下の年次や経験に合わせてアドバイスすることで、改善にもつなげやすいでしょう。

■コツ⑥本人の意志を確認する

一方的な考え方の押し付けは、相手の不満を募らせてしまいます。そのため、フィードバックしたあとには、できるだけ相手に理解できたか・納得したかを確認することが大切です。

例えば、「今の話分かったかな?」「次にどう行動すればいいか分かる?」と確認を入れましょう。

もしも相手が腹落ちしてなかった場合には、質問してくれるはずです。このように相手に選択させる質問や相手に思考させる質問をすることで次の行動を自分で選択します。

これによって、自分で選択したからにはやり切らなければならないという意識が醸成されます。正しく改善を促すには、相互コミュニケーションで相手の気持ちをくみ取る姿勢が欠かせません。

■コツ⑦シチュエーション・態度に気をつける

フィードバックは、少なからず相手に心理的なストレスを与えてしまうものです。

特にネガティブフィードバックの場合は、相手が「叱られる」「否定される」と思い、萎縮してしまうケースもあるかもしれません。だからこそ、部下へ精神的な負荷をかけないためにも、必要以上に強い語調や高圧的な態度は避けるようにしましょう。

また、フィードバックは決して“恥をかかせること”が目的ではありません。そのため、あえて全員の前で指導するようなシチュエーションも避けるべきです。

フィードバックを行うときは“1対1”を心がけ、できるだけ相手がリラックスして話を聞ける場所にしましょう。そうすることで、相手に無理なく行動変容を促せます。

■コツ⑧普段から信頼関係を築いておく

誰からフィードバックされるかで、受け手の心境は変わります。

例えば、信頼できる上司からの指摘であれば、部下も「この人は自分のために言ってくれている」と思えるでしょう。
逆に信頼関係ができていないと、「何を言われるのだろう……」と身構えてしまう可能性もあります。

そのため、上司は普段からできるだけ部下とコミュニケーションを取り、いつでもアドバイスできる・何でも相談してもらえる関係を築いておくことが大切です。

フィードバックの効果を高めるスキル

■スキル①ティーチング

ティーチングとは、業務上必要となる知識や技術などのスキルを指示や助言などによって直接指導することをいいます。よって、短期間で確実な成果を挙げられる可能性が高いため、現場教育を効率的に行えるというメリットがあります。

ただし、注意しなければならない面もあります。 それは、指示を待っているだけになる、責任感を養えなくなる、モチベーションを強く持つことができなくなる、などといった側面です。

■スキル②コーチング

“フィードバック”が起こった事実に対する結果を伝えるのに対し、コーチングでは相手に問いかけ、傾聴を中心としたコミュニケーションを取っていきます。上司が部下に対して行動を指摘するのではなく、部下自身が自分の中にある問題点や選択肢に気づいて行動できるよう促すのがコーチングです。

ティーチングのように直接答えを与えることはせず、本人自らが答えを引き出すまで質問を続けていきます。

このやり方によって、自分で答えを見つける能力が身に付き、組織の中で自主性や主体性を発揮しやすくなります。

また、自ら考えることで今まで誰も思いつかなかったような答えを導き出し、それが会社の発展につながるようなアイデアになることもあります。

また、相手が知識や技術を持っていないことに対しては不向きな方法です。そういったときは、その場合はティーチングで直接答えを与えるようにしましょう。

記事まとめ

会社では上司と部下という関係性上フィードバックをする機会が多くあります。その中で自分とは意図せぬ形で受け手に伝わっていることがあります。

その要因は最初にもお伝えしたお互いの関係性を理解できていなことによる4つのマネジメントの使い分けです。

また、受け手の言動に潜む前提を把握し、その前提を変えようとしていないことが多くあります。ぜひ、自分自身の組織そして部下の成長を思って、今一度関係性から見つめなおしてフィードバックしていきましょう。

著者

    

LM編集部

理念・採用・風土・制度など組織人事のトレンドを発信しています。
基本的な用語解説から、多くの企業で陥っている実態、 弊社が培ってきた組織変革技術の知見を踏まえたポイント解説まで 皆様のお役に立ち情報をお届けします。
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