管理職向け360度評価サーベイ研修とは?メリットや活用事例



個人診断(管理職)「リンカーンサーベイ」を用いて管理職としての行動を振り返り、
自己開発課題を再設定しアクションプランを再策定する研修です。
※本プログラムは「マネジメント研修」のフォローアッププログラムです。


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360度評価(多面評価)とは?

360度FBとは

360度評価(多面評価)とは、上司だけではなく、同僚、部下の複数名から、日々の職務行動を評価する評価方法のことです。複数名によってつけられた評価を平均することによって評価のばらつきを抑え、より客観的な結果を得ることができます。これは評価される本人に対しても評価に対する納得感を高めることができます。

なぜ管理職向けの360度評価が重要なのか?

管理職の役割は、経営と職場を繋ぐコミュニケーションのつなぎ目(結節点)です。会社のビジョンや戦略が職場で実行され、業績の上がっている組織では、管理職が「結節点」として機能しています。
一方で、管理職が「結節点」として 機能していない組織では、会社がどのようなビジョンや戦略を掲げたとしても、 現場での実行度は下がり、結果的に業績は上がらなくなっていきます。
このように管理職は、会社と職場の距離を縮めるために、「経営と現場」「自部署と他部署」の間をつなぎ、間の問題を解決できる唯一の立場だと言えます。
このように、組織活動に非常に重要な役割を担う管理職の成長は、組織経営において重要事項です。管理職が自身が会社や上司、部下から求められているものを理解し、理想の姿に向かって今後の成長課題を克服する機会として360度評価を活用することができます。



360度評価活用のメリット

360度評価の活用メリットを3つご紹介します。

納得感の高い評価ができる

360度評価では、被評価者が評価結果に対して納得感を感じやすくなるというメリットがあります。 通常評価では評価者である上司から、「恣意的に評価されている」「あの上司は自分の努力を分かってくれていない」など、被評価者が結果を受け止められないケースがあります。
一方で、360度評価であれば複数の評価者からの評価であるため、客観性の高い結果を得ることができ、被評価者も結果を納得感高く受け止めることができます。

自身の強み・弱みを客観的に把握できる

360度評価では、多面的に評価を得ることによって、自己認知とのギャップを理解することができます。これはこれまで気づくことができていなかった自身の強みや弱みを認識するきっかけにもなります。
また、評価をした側も評価をされた側も評価項目について目線合わせができているため、共通の基準に対して改善できているかどうかが明確になり、PDCAを回しやすくなるというメリットもあると言えます。

改善に向けたコミュニケーションの活性化が期待できる

日々の業務の中ですべてのメンバーとコミュニケーションを十分に取ることは難しいものです。「コミュニケーション=組織の血流」とも捉えられるように、社内コミュニケーションが不足しているとメンバー同士の雰囲気だけでなく、情報連携や生産性へも悪影響を及ぼす場合があります。
360度評価の実施後、面談を設けてフィードバックを行うことによって、上司と部下のコミュニケーションを促す効果もあります。


360度評価活用の注意点

360度評価にはメリットもありますが、以下の点にも注意する必要があります。

評価者と被評価者の関係性に悪影響が出る可能性がある

360度評価の内容は必ずしもポジティブな内容のものと言うわけではありあません。評価が低かったり、否定的な評価を受けたりすることで、評価者と被評価者との関係性が悪くなってしまう可能性もあります。
関係性への悪影響が懸念される場合は、評価を匿名性にしたり、人事部が評価者を指定するなどの対策をとることが推奨されます。

評価者が正直に評価できない可能性がある

「気まずくなりかねないから、高めに評価をしよう」「低い評価をしたのが自分だとバレたくないから、無難に評価しよう」など、評価者が適切な評価をできないケースがあります。評価者が被評価者に対して遠慮をしてしまうと、360度評価の効果が薄れてしまうのです。360度評価を実施する際は、評価者へ事前に実施の目的や重要性を理解してもらうようにしましょう。


360度FBの代表的な評価項目(マネジメントの4象限)

管理職に求められる4つの機能

会社と職場をつなぐ「結節点」との役割を実現する管理者には、 大きく、情報提供、情報収集、判断行動、支援行動の4つの機能が求められます。リンクアンドモチベーションの管理職向け360度評価では、この4つの機能に沿って設問を構成しています。



(1) 情報提供機能

 1-1 戦略情報の提供:
自部署とそのメンバーをとりまく環境(業界動向、顧客のニーズ、競合の動向、会社方針等)に関する情報を把握し、メンバーに情報を提供する。

 1-2 役割情報の提供:
メンバーが業務を遂行するにあたって必要となる情報(自部署の使命・目標等)を提供すると共に、役割や責任範囲を明確にし、具体策を示す。

(2) 情報収集機能

 2-1役割情報の収集:
自部署内の連携状況、他部署との連携状況を把握すると共に、メンバー個々人の持ち味や要望をつかむ。

 2-2進捗状況の収集:
自部署の業務の進捗状況を把握し、個々人の成果を確認すると共に、トラブルの発生や個々人の課題を把握する。

(3) 判断行動

 3-1基準提示と人事評価:
メンバーに求める行動や考え方のポイント、業務に関する評価基準を明確に提示し、基準に従って公平に評価を行う。

 3-1基準提示と人事評価:
メンバーに求める行動や考え方のポイント、業務に関する評価基準を明確に提示し、基準に従って公平に評価を行う。

(4) 支援行動

 4-1人材開発と業務支援:
部下にノウハウの伝授、チャレンジする機会の提供を行い、部下のコンディションを気にかけ、壁にぶつかった際には適切にサポートする。

 4-2支援行動と意欲喚起:
業務の背景や意義の伝達、部下へ適切な権限委譲を行い、またオープンに部下の意見を募り、優れた意見や企画を取り入れる。


管理職向け360度評価研修の内容

管理職向け360度評価研修のねらい

管理職向け360度評価研修では、対象者が管理職としての自身の強みと弱みを認識するだけでなく、組織成立に不可欠である「コミュニケーションの結節点」としての管理職の役割を重要性を認識していただきます。その上で、自分がこれから目指すべきマネージャー像を描き、強みを伸ばし、弱みを克服していくための具体的な方策までを設定していきます。

行動変革を促すためのプログラム設計

リンクアンドモチベーションでは、組織や人を変革するためには、3つのステップ(Unfreeze・Change・Refreeze)があると考えています。四角い氷の形を丸い形に変えるときをイメージしていただくと分かりやすいかもしれません。四角い氷をいきなり丸い氷に変えようとすれば割れてしまういますが。四角い氷を一旦溶かし(解凍=Unfreeze)、溶かした水を丸い型にはめ(変化=Change)、最後に丸い水を再び凍らせる(再凍結=Refreeze)という3つのステップを踏みます。氷の形の変化と同じように、人の気持ちも、溶かしてから変えて固めるという順で進めないといけなければなりません。このUnfreeze・Change・Refreezeを活用し、プログラムの設計を行っています。



解凍 Unfreeze

「 解凍 Unfreeze」のステップでは、 変化への揺らぎを与え、次のステップの「変化 Change」を受け入れやすい状態を作ります。
具体的には、360度評価とキャリアとの接続を行い、日々目の前の仕事に追われていた対象者の時間の捉え方を短期から長期へ変えていきます。
また、360度評価で得られた結果や他の管理職との相対化を行うことで、視野を広げていきます。

変化 Change

「変化 Change」のステップでは、変化に向けた道筋を提示します。
サーベイ数値を用いて具体的な目標を立てたり、講師へ具体的な相談をすることでなかなか他人へ相談しにくいことも、専門家の視点からアドバイスを得ることで不安を取り除いていきます。

再凍結 Refreeze

「再凍結 Refreeze」のステップでは、変化し続けるために仕組みを作っていきます。
週次報告など、日々の習慣にアクションの進捗報告を組み込んだり、研修の場や現場での結果報告の際に対象者の上司が同席することで、組織全体で管理職育成を推進できる風土を醸成します。


360度評価の活用事例

ここでは管理職向け360度評価を管理職育成に役立てられた、TIS株式会社様の事例をご紹介します。

実施背景

新たな人事制度の導入によって新任管理職向けの研修もゼロベースから見直すことになり、新人事制度で定義している管理職に必要な能力要件に沿ったかたちの内容にしたいと考えていたご担当者様。
「組織運営力」の観点 で、事前に研修に参加する新任管理職の部下に対して360度評価を実施しその評価を基に自身の職場運営やマネジメン トを見直すことができる点でした。サーベイによって顧客指向、意欲、目標達成、業務効率、人材育成、業務改善力といった要素を分析し、改善に向けた気づきを得られる内容が新たな管理職像の基盤をつくっていくためにはふさわしい研修だと感じ、ご発注いただきました。

実施内容

リンクアンドモチベーションのカリキュラムをベース にTIS株式会社様オリジナルのカスタマイズを実施。全2開催の研修で、1回目の研修でサーベ イを基にディスカッションを行い、アクションプラン(行動目標)を立て職場で実践します。そして、その3か月後に2回目の研修を実施し、職場状 態がどのように変わったかを分析・発表してもらうという内容です。

実際にその結果を受講者にフィードバックすること で「定量的にチームの状態をフィードバックして もらう機会があって良かった」という声が多く寄 せられました。

アクションプランを立て3か月間の実践期間を設けることで、職場改善の効果を可視化。『アクションプランの〝実践〞によ る職場変化と、〝意欲〞によってサーベイ結果に差 が出る』『自分で実践した取り組みや、実践でき なかったことがどんな結果を招いたのか』など、 何がよくて何が悪かったのかがわかるので、そうした成果や悔しさを今後につなげられるようにしました。

効果

6人ずつでのグループワークで自らがマネジメントするチームの 問題点やその解決法を発表し合い、活発な議論が展開されました。ほとんどの受講者が初顔合わせの状態だったったものの、グループコーディネーター(グループ内でのファシリ テーター役)が入ることでうまくお互いの共通点を見つけ、話を円滑に進行しました。

同じ立場の人たちと「こうした らうまくいったよ」とか「こういう考え方でメンバー と向き合っている」といった話ができたことで、他者の課題を自分の課題に置き換えやすい雰囲気を作ることができ、そうした点は受講者からも好評価でした。研修の場で「今度、一緒 に何か(仕事を)やってみようよ」と参加者同士が 話しており、副次的効果として狙っていた〝横のつ ながり〞も生まれました。

1回目の研修を終えてアクションプランをしっかり実践した人は、2回目のサーベイで良い結果が出ており、「結果がついてきたことが目に見える数値でわかる」ことで結果が ついてきているのか実感できない状態ではな く、この先に向けて「このまま頑張ろう」と、モチ ベーションをアップさせることもできました。


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